Un guide de projet pour la conception UX - PDF Téléchargement Gratuit (2023)

UX UN GUIDE DE PROJET POUR

CONCEPTION

POUR LES CONCEPTEURS D'EXPÉRIENCE UTILISATEUR SUR LE TERRAIN OU EN CROISSANCE

RUSS UNGER ET CAROLYN CHANDLER

PRESSE À PÊCHES

A Project Guide to UX Design : Pour les concepteurs d'expérience utilisateur sur le terrain ou en devenir Russ Unger et Carolyn Chandler

New Riders 1249 Eighth Street Berkeley, CA 94710 (510) 524-2178 (510) 524-2221 (fax) Retrouvez-nous sur le Web à : www.newriders.com Pour signaler des erreurs, veuillez envoyer une note à[protégé par e-mail]New Riders est une empreinte de Peachpit, une division de Pearson Education. Copyright © 2009 par Russ Unger et Carolyn Chandler Rédacteur en chef des acquisitions : Michael J. Nolan Rédacteur en chef du projet : Becca Freed Rédacteur en chef de la production : Tracey Croom Rédacteur en chef du développement : Linda Laﬂamme Réviseur : Leslie Tilley Relecteur : Suzie Nasol Compositeur : Danielle Foster Indexeur : Valerie Perry Conception de la couverture : Mimi Heft Réalisation de la couverture : Andreas deDanaan Design intérieur : Mimi Heft

Avis de droits Tous droits réservés. Aucune partie de ce livre ne peut être reproduite ou transmise sous quelque forme que ce soit par quelque moyen que ce soit, électronique, mécanique, photocopie, enregistrement ou autre, sans l'autorisation écrite préalable de l'éditeur. Pour plus d'informations sur l'obtention d'une autorisation pour les réimpressions et les extraits, contactez[protégé par e-mail]

Avis de responsabilité Les informations contenues dans ce livre sont distribuées « telles quelles », sans garantie. Bien que toutes les précautions aient été prises lors de la préparation du livre, ni les auteurs ni Peachpit ne pourront être tenus responsables envers toute personne ou entité en cas de perte ou de dommage causé ou présumé avoir été causé directement ou indirectement par les instructions contenues dans ce livre. ou par les produits logiciels et matériels informatiques qui y sont décrits.

Marques de commerce De nombreuses désignations utilisées par les fabricants et les vendeurs pour distinguer leurs produits sont revendiquées en tant que marques de commerce. Lorsque ces désignations apparaissent dans ce livre et que Peachpit était au courant d'une revendication de marque, les désignations apparaissent comme demandé par le propriétaire de la marque. Tous les autres noms de produits et services identiﬁés tout au long de ce livre sont utilisés à des fins éditoriales uniquement et au bénéﬁce de ces sociétés sans intention de contrefaçon de la marque. Aucune utilisation de ce type, ou l'utilisation d'un nom commercial, n'est destinée à transmettre une approbation ou une autre affiliation avec ce livre. ISBN-13 978-0-321-60737-9 ISBN-10 0-321-60737-6 987654321 Imprimé et relié aux États-Unis d'Amérique

Éloge d'un guide de projet sur la conception UX Si Russ Unger et Carolyn Chandler étaient des magiciens, l'Alliance serait après eux pour avoir révélé leurs meilleurs secrets. Heureusement pour vous, ils ne le sont pas. Russ et Carolyn ont rassemblé une sage sagesse auparavant connue uniquement des chefs de projet UX les plus expérimentés et l'ont codifiée pour que tout le monde puisse la voir. Vous pouvez maintenant apprendre les secrets nécessaires à la réalisation de grands projets d'expérience utilisateur. Jared M. Spool, PDG et directeur fondateur de User Interface Engineering

Existe-t-il un livre qui peut vous dire tout ce que vous devez savoir sur la conception d'expériences utilisateur ? Non. Y a-t-il un livre qui vous mène le plus loin ? Il y a maintenant. Carolyn et Russ ont établi une base solide pour planifier et gérer des projets de conception. Il s'agit d'un manuel essentiel pour quiconque est embourbé dans les méthodologies concurrentes, les réunions interminables et toutes les parties mobiles de la conception de l'expérience utilisateur. Dan Brown, auteur de Communicating Design

Ce livre est une introduction fantastique à la conception de produits de qualité pour de vraies personnes. Mais cela couvre bien plus que la simple conception, cela inclut également tout ce qui concerne la conception : gérer des projets, travailler avec des personnes et communiquer des idées. Un grand polyvalent. Donna Spencer, auteur de « Card Sorting : Designing Utilisable Categories »

Il s'agit d'un guide pratique, accessible et très humain d'une activité très humaine : travailler avec les gens pour faire de grandes choses pour les autres. Steve Portigal, Portigal Consulting

Si vous avez entendu parler de Wil Wheaton l'auteur, vous comprenez pourquoi je tiens Russ Unger en si haute estime. L'expérience et les conseils de Russ ont été fondamentaux pour la construction et la conception de Monolith Press, et il a été l'un des collaborateurs les plus précieux avec qui j'ai jamais travaillé. Wil Wheaton, auteur de Dancing Barefoot, Just a Geek et The Happiest Days of Our Lives

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Remerciements Russ Unger Ce livre n'aurait jamais été près d'être terminé sans le soutien de ma famille, mes amis, mes collègues et une foule de personnes qui m'étaient complètement inconnues avant d'avoir tapé les premières touches. Ma belle épouse, Nicolle, qui a volontairement et sciemment épousé un geek avec un bug de dépassement, a réussi à doubler ses responsabilités parentales tout au long de la rédaction de ce livre. Nos filles, Sydney et Avery, ont souvent poussé et poussé leur père presque comateux à la vie pour le faire danser, chanter et jouer Spore. J'ai pensé sans le savoir qu'écrire un livre avec un nouveau-né à la maison ne serait pas un si grand défi. J'ai vite appris le contraire. Et Nicolle est intervenue, maintes et maintes fois, pour me sauver et me permettre d'avoir la concentration dont j'avais besoin pour mener à bien ce projet. Elle est le héros sur lequel je compte le plus; elle garde notre maison en ordre au milieu du chaos. Elle est le centre de notre monde ici, et elle nous laisse tous décrocher trop facilement. Nicolle, avec Sydney et Avery, ont réussi à me faire ressembler à un très bon père, et j'en suis reconnaissant. Je vis dans une maison avec trois filles, et je ne pourrais pas imaginer aimer l'une d'entre elles avec rien de moins que tout ce que j'ai à donner. Carolyn m'a gardé sur la bonne voie. Il y avait des moments où il semblait que ce projet ne commencerait ni ne finirait jamais. Elle a toujours fait bouger les choses, a exploré des idées et nous a fait avancer dans la bonne direction. La collaboration a été formidable et j'ai beaucoup appris grâce à cela! Elle est définitivement un excellent yin UX pour mon yang UX. Michael Nolan était notre éditeur d'acquisition, et il a été le guide parfait. Michael est honnête et gentil, et il a vraiment aidé à faire avancer les choses en douceur. Rebecca Freed a été la jongleuse, gérant chaque aspect du livre, nous gardant sur la tâche et nous envoyant souvent des e-mails tard, tard dans la nuit. Malheureusement, elle a souvent obtenu des réponses quasi immédiates de ma part ! Linda Laflamme était notre rédactrice en chef du développement et une fois que je me suis habitué à son Red Pen of Doom, il était assez clair qu'elle me dirigeait dans la bonne direction, peu importe à quel point j'essayais de la noyer dans des pensées incomplètes et des phrases à rallonge. Leslie Tilley a peaufiné les mots ; Tracey Croom a réuni la production, la mise en page et les éléments graphiques ; et un vrai livre est apparu. Steve "Doc" Baty a lu chaque chapitre avant même qu'il ne voie le jour dans les bureaux de Peachpit. J'envoyais souvent des chapitres à Steve vers 2 heures du matin, et il iv

REMERCIEMENTS

enverrait ses commentaires avant 5 heures du matin, ce qui n'est pas une mince affaire. Remarquez, Steve est en Australie, mais c'est quand même impressionnant. Sans la volonté constante de Steve d'aider et ses délais d'exécution rapides, il est difficile de croire que ce livre aurait trouvé sa place sur une étagère. Brad Simpson (www.i-rradiate.com) a pris tous les graphiques que je lui ai lancés et les a transformés en de belles images prêtes à imprimer, souvent tout en jonglant avec sa propre vie avec deux fils adolescents et un horaire de travail chargé. Il aurait été facile pour Brad de partir à tout moment, mais c'est un véritable ami qui s'intéressait au projet et voulait me soutenir. Je ne suis pas sûr qu'il y aura assez de steaks pour rembourser cet effort, mais je vais travailler dur pour y arriver. Merci, Brad, d'avoir renoncé à beaucoup de vos jours de congé et de vos soirées tardives pour soutenir cela. Mark Brooks m'a trouvé en mode panique à quelques reprises alors que j'essayais de transmettre des messages qui nécessitaient une composante visuelle au-delà de mon temps et/ou de mes capacités. Mark est intervenu et a sauvé la mise à plus d'une occasion et je lui en suis redevable. Talentueux et se donnant à fond, Mark est le type de personne que j'aspire à être. Jonathan Ashton a écrit pour nous tout le chapitre sur l'optimisation des moteurs de recherche. Après 5 minutes de conversation avec Jonathan, j'ai su qu'il était la bonne personne pour le poste. Son chapitre à lui seul est une excellente raison d'acheter ce livre, et c'était formidable de l'avoir à bord. Jono Kane est intervenu à la dernière minute et au pied levé. Jono est un développeur Web, un concepteur d'interaction et un prototype chez Yahoo et a été d'une aide inestimable dans son soutien et son aide dans la rédaction du chapitre 12. Lou Rosenfeld a vraiment aidé à lancer ce bal. En plus d'être co-auteur du célèbre "Polar Bear Book" (O'Reilly's Information Architecture for the World Wide Web), Lou est brillant, gentil, accessible et toujours prêt à aider les autres dans notre domaine. Vous aurez du mal à trouver des gens aussi généreux que Lou. Christina Wodtke a aidé à faire des présentations et des connexions pour moi. Sans Christina, je ne sais pas où nous en serions aujourd'hui, mais ce ne serait probablement pas "imprimé". En plus d'être une « auteure qu'il faut lire », c'est quelqu'un qui a toujours été disponible pour donner des conseils et donner un aperçu. Beaucoup dans le domaine de la conception UX doivent beaucoup de ce qu'ils savent aux efforts inlassables de Christina pour élargir nos horizons en innovant constamment. REMERCIEMENTS

Will Evans et Todd Zaki Warfel ont généreusement fourni des livrables de haute qualité que vous pouvez utiliser comme modèles pour vos propres livrables. Ils étaient de vrais frères et ont donné de leur temps et de leurs talents sans poser de questions ni s'inquiéter, souvent à tout moment. Ce sont d'excellents membres de notre communauté UX - ceux que vous voulez connaître et avec qui travailler - et j'ai la chance d'être ami avec eux. Je ne peux certainement pas rendre justice à la dette de gratitude que je dois à ces deux-là. David Armano, Chris Miller, Kurt Karlenzig, Livia Labate, Matthew Milan, Michael Leis, Mario Bourque, Troy Lucht, Ross Kimbarovsky (et le gang de crowdSPRING) et Wil Wheaton m'ont bien servi en tant que bons amis et vrais partisans et croyants. J'ai la chance de pouvoir taper ces noms ensemble comme une liste de personnes que je connais, et je suis un grand fan de tout ce qu'ils font. Leur soutien a été un bénéﬁce incommensurable pour moi dans tout ce que j'entreprends. Ces braves gens ont fait tout leur possible pour m'aider, m'apportant généreusement des informations, des anecdotes et l'accès à leurs ressources, et je les remercie de tout cœur : Tonia M. Bartz (www.toniambartz.com), chapitre 7 ; Steve « Doc » Baty, (www.meld.com.au), chapitres 3, 11, 14, et « A Brief Guide to Meetings » ; Mark Brooks (www.markpbrooks.com), chapitres 3 et 11 ; Leah Buley (www.adaptivepath.com), chapitre 11 ; Dave Carlson (www.deech.com), chapitre 11 ; Will Evans (www.semanticfoundry.com), chapitres 7, 10 et 11 ; Christopher Fahey (www.behaviordesign.com), chapitre 14 ; Nick Finck (www.nickfinck.com), chapitre 10 ; Jesse James Garrett (www.adaptivepath.com), chapitre 10 ; Austin Govella (www.grafofini.com), chapitre 11 ; Jon Hadden (www.jonhadden.com), chapitre 12 ; Whitney Hess (www.whitneyhess.com), chapitre 11 ; Andrew Hinton (www.inkblurt.com), chapitre 10 ; Gabby Hon (www.staywiththegroup.com), chapitres 3 et 11 ; Kaleem Khan (www.uxjournal.com), « Un bref guide des réunions » ; Ross Kimbarovsky (www.crowdspring.com), chapitre 14 ; Livia Labate (www.livlab.com), chapitre 7 ; Michael Leis (www.michaelleis.com), chapitre 11 ; Troy Lucht (www.ascendrealtysolutions.com), chapitre 14 ; James Melzer (www. jamesmelzer.com), chapitre 10 ; Matthew Milan (www.normativethinking.com), chapitre 7 ; Chris Miller (www.hundredfathom.com/blog), « Un bref guide des réunions » ; Maciej Piwowarczyk (www.linkedin.com/pub/3/a74/a66), chapitre 11 ; Stéphanie Sansoucie (www.linkedin.com/in/smsansoucie), chapitre 11 ; Kit Seeborg (www.seeborg.com), chapitres 3, 11 et « A Brief Guide to Meetings » ; Josh Seiden (www.joshuaseiden.com), chapitre 7 ; Jonathan Snook (www.snook.ca), chapitre 12 ; Joe Sokohl (www.sokohl.com), chapitre 12 et « A Brief Guide to Meetings » ; Samantha Soma (www.sisoma.com), « Un bref guide de

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Réunions » ; Donna Spencer (www.maadmob.net), chapitre 7 ; Jared M. Spool (www.uie.com), chapitre 7 ; Keith Tatum (www.slingthought.com), chapitre 12 ; Todd Zaki Warfel (www.messagefirst.com), chapitres 7, 12 et 14. Je voudrais également remercier Andrew Boyd, Dan Brown, Tim Bruns, Christian Crumlish, Bill DeRouchey, Brian Duttlinger, Jean Marc Favreau, Hugh Forrest de SXSW, Peter Ina, Alec Kalner, Jonathan Knoll, Christine Mortensen, Steve Portigal, Dirk M. Shaw et Paula Thornton, ainsi que les gens de Manifest Digital et tout le monde chez Draftfcb. Il est inévitable que quelqu'un m'ait manqué, et j'espère que ce n'est pas pris personnellement. Il y a une abondance de personnes dans la «foule» qui ont été sourcées, et j'ai essayé de garder une trace de tout le monde. Si vous m'avez manqué, faites-le moi savoir et je trouverai un moyen d'arranger les choses ! Enfin, il est important de noter que sans des organisations telles que l'Information Architecture Institute, l'Interaction Design Association et d'autres, il m'aurait été impossible d'établir des liens avec de nombreuses personnes mentionnées. Si vous êtes un tant soit peu curieux du domaine du design UX, allez explorer ces organisations, rejoignez-les et impliquez-vous !

Carolyn Chandler Nous sommes nombreux à rêver d'écrire un livre à un moment donné de notre vie. Sans Russ, je ne sais pas si j'aurais jamais eu la motivation de me lancer et de le faire. Son énergie et son enthousiasme nous ont aidés à trouver les bonnes personnes au bon moment, de l'équipe Peachpit aux leaders de l'industrie UX, qui ont tous eu un impact énorme sur ce que vous voyez dans ces pages. Il est vraiment l'un des grands connecteurs dans notre domaine, et il aime rassembler les gens jour et nuit. De plus, je pense qu'il publie plus de tweets en une seule journée que moi depuis que j'ai rejoint Twitter ! Russ a remercié de nombreuses personnes qui nous ont énormément aidés. Je ne répéterai pas tous ces noms autres que celui de Steve Baty, qui a lu tous nos chapitres sous n'importe quelle forme brute que nous pouvions lui lancer et a quand même réussi à paraître enthousiaste à 2 heures du matin (son heure). John Geletka a également fourni des commentaires réfléchis et des discussions intrigantes avec une étincelle et une perspective qui traversent plusieurs disciplines. Et bien sûr, l'équipe Peachpit; Je n'oublierai jamais d'avoir récupéré mon premier chapitre de Linda Laflamme. Ce n'était pas joli (bien qu'elle ait livré les suggestions avec beaucoup de tact). Elle patiemment

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m'a guidé à travers les modifications et m'a aidé à améliorer mon ﬂow, qui était à l'origine plus adapté à la rédaction de livres blancs ponctuels qu'à un livre complet. Maintenant, je me retrouve même à ajouter des transitions dans mes conversations informelles avec des collègues ! En parlant de ça… Christine Mortensen, alias Morty, était ma partenaire dans le crime en ce qui concerne les éléments visuels. Les icônes et les diagrammes que vous voyez dans mes chapitres sont le résultat de son travail acharné - et je sais à quel point, car elle et moi travaillions sur plusieurs des mêmes projets clients en même temps que nous essayions de respecter les délais des chapitres. Morty fait partie de ces designers visuels qui peuvent solidement s'ancrer dans la conception visuelle et interactive, collaborant joyeusement avec tout le monde sur le projet et donnant vie aux concepts. Elle a une intégrité et un souci de la qualité qui font d'elle un plaisir de travailler avec elle, et ce fut un honneur de l'avoir comme partenaire à ce sujet. Un grand merci également à tous les gens de Manifest Digital, qui ont été d'un tel soutien au cours des derniers mois. Jim Jacoby a apporté un mélange spécial de sens des affaires et de perspective UX, avec son calme zen, qui m'a permis de traverser des moments stressants. Jason Ulaszek est l'une des personnes les plus enthousiastes que je connaisse dans le domaine UX, et il a une connaissance infinie des outils et des techniques ; Je ne sais pas où il fait de la place pour tout ça ! En outre, Brett Gilbert et Jen O'Brien ont apporté une contribution précieuse à certains des nombreux rôles qui collaborent avec les concepteurs UX. Je tiens également à remercier les membres de l'équipe Manifest UX, qui m'ont inspiré et qui ont été si patients avec mes références constantes pour progresser sur "le livre": Brian Henkel, Chris Ina, Haley Ebeling, Jenn Berzansky, Meredith Payne et Santiago Ruiz. Vous êtes une joie constante de travailler avec vous. Chaque jour, j'apprécie votre humour et votre perspicacité. À mes collègues membres de l'Interaction Design Association, merci de partager vos expériences et d'être des membres actifs de la communauté UX que j'aime. En particulier, je tiens à remercier Janna Hicks DeVylder et Nick Iozzo, qui ont joué un rôle clé dans le développement du chapitre de Chicago et qui continuent de trouver de nouvelles façons de développer un réseau dynamique de personnes intelligentes. Enfin et surtout, je tiens à remercier ma famille, mes amis et Anthony, qui ont tous supporté patiemment mon acte de disparition et ont continué à vérifier que j'étais toujours en vie. Vous avez beaucoup de chèques de pluie à encaisser, et j'ai hâte de les dépenser avec vous !

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Table des matières INTRODUCTION

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CHAPITRE 1 : Le

Tao de l'UXD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Qu'est-ce que la conception de l'expérience utilisateur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 La définition large . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 N'oubliez pas le concret . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Notre objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

À propos des concepteurs UX. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Où vivent les concepteurs UX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Commençons ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 CHAPITRE 2 : Le

Écosystème du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Identifier le type de site . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Présence de la marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Campagne marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Source de contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Applications basées sur les tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Sites de commerce électronique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Applications d'apprentissage en ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Applications de réseaux sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Choisissez vos chapeaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Architecte de l'information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Concepteur d'interactions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Chercheur d'utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Autres rôles que vous pourriez jouer ou dont vous pourriez avoir besoin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Construire un réseau de défense des utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Comprendre la culture d'entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Hiérarchie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Logistique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Rassembler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 CHAPITRE 3 : Propositions

pour les consultants et les indépendants. . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Propositions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Création de la proposition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

CONTENU

Titre de page. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Historique des révisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Aperçu du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Approche projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Portée des travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Hypothèses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Livrables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Propriété et droits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Coûts et frais supplémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Tarification du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Calendrier des paiements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Accusé de réception et signature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Énoncés des travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 CHAPITRE 4 : Projet

Objectifs et approche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Solidifier les objectifs du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Comment un UX Designer peut-il aider ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Comprendre l'approche projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Approche en cascade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Approches agiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Approches modifiées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Comment l'approche m'affecte-t-elle ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 CHAPITRE 5 : Affaires

Exigences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Comprendre l'état actuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Analyse heuristique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Recueillir les idées des parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Aperçu des responsabilités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Rassemblez les bonnes parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Créer un plan pour les réunions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Commercial : Réunion de recueil des besoins. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Dirigez efficacement les réunions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Exigences de coalescence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

CONTENU

CHAPITRE 6 : Utilisateur

Recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Étapes de base de la recherche d'utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Définissez vos groupes d'utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Créer une liste d'attributs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Hiérarchiser et déﬁnir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Choix des techniques de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Combien d'activités de recherche puis-je inclure ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Entretiens avec les utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Enquête contextuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 enquêtes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Groupes de discussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Tri des cartes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Test d'utilisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

Après la Recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 CHAPITRE 7 : Personas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Qu'est-ce qu'un persona ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 Pourquoi créer des personas ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 Recherche d'informations pour les personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 Création de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

Exigences minimales en matière de contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 Contenu optionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

Personas avancés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Réflexions finales sur les Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 CHAPITRE 8 : Utilisateur

Découvrez la conception et l'optimisation des moteurs de recherche. . . . 126 Introduction au référencement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127 Pourquoi le référencement est-il important ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Ressources de base importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Technologie, conception et infrastructure du site . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Flash, Ajax, JavaScript et autres contenus scriptés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Systèmes de gestion de contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Domaines, répertoires et structure d'URL sont importants. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Contenu : The Once (and Current) et Future King . . . . . . . . . . . . . . . 135 Conventions de dénomination et bataille contre le jargon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Métadonnées, en-têtes et mots clés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

CONTENU

xii

Séparez les cheveux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Utiliser les plans de site . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Gardez le contenu à jour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Autres problèmes de contenu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Popularité des liens expliquée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Répartition typique de la popularité des liens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 liens de pied de page. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Liens croisés dans le contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

Jouer le système. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141 Chapeau blanc contre chapeau noir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141 Spam avec des méta-mots-clés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Clonage et pages Doorway . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Spam de liens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Quelques réflexions finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 CHAPITRE 9 : Transition :

De la définition à la conception. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Idéation et visualisation des fonctionnalités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Le processus de base du storyboard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Faciliter le processus de priorisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Maintenir une bonne tension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 L'avocat du développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Gestion des conflits lors de la priorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Planifiez vos activités et documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 CHAPITRE 10 : Site

Cartes et flux de tâches. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Qu'est-ce qu'un plan de site ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Qu'est-ce qu'un flux de tâches ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Outils du métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Éléments de base des plans de site et des flux de tâches. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 pages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Pile de pages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Point de décision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Connecteurs et flèches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 État. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Erreurs courantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Connexions bâclées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171

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CONTENU

Objets mal alignés et inégalement espacés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Texte mal placé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Absence de numérotation des pages. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Le plan de site simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Plans de site avancés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175 Briser le moule du plan du site. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177 Flux de tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Faire passer les flux de tâches au niveau supérieur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181 Flux de processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181 Couloirs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 CHAPITRE 11 : Filaires

et annotations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Qu'est-ce qu'une structure filaire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Que sont les annotations ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Qui utilise les wireframes ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Création de wireframes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Outils du métier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Commencez simplement : concevez une structure filaire de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191 Mise en route . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Les filaires et les annotations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Un exercice : Concevoir un wireframe de page d'accueil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Exigences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Les résultats : Concevoir une structure filaire de page d'accueil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Conception visuelle : Quand les wireframes grandissent et trouvent leur propre chemin dans le monde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Suivi de l'exercice de conception : quelle conception est la bonne ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

Une note finale sur la présentation des wireframes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 CHAPITRE 12 : Prototypage.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204 Qu'est-ce que le prototypage ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 De combien de prototypes ai-je besoin ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Prototypage papier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Prototypage numérique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Filaire contre prototypes réalistes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Éditeurs HTML et WYSIWYG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Outils supplémentaires pour le prototypage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

CONTENU

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Travailler avec un développeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Exemples de prototypes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217 Que se passe-t-il après le prototypage ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 CHAPITRE 13 : Conception

Test avec les utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Exploration de concepts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Conseils pour explorer les maquettes de conception visuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

Tests d'utilisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Choix d'une approche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Planification de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Recrutement et logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Rédaction de guides de discussion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Facilitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Analyse et présentation des résultats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Création de recommandations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 CHAPITRE 14 : Transition :

De la conception au développement et au-delà. . . . . . 247 C'est la fin…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Conception visuelle, développement et assurance qualité . . . . . . . . . . . . . 248 Test de conception avec les utilisateurs (encore). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 10, 9, 8, 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1 … Lancez-vous ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Avantage personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Assistance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Avis du réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Activités post-lancement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Analyse post-lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Tests de conception post-lancement avec les utilisateurs (encore, encore) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Tout est fait, n'est-ce pas ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Tout comme recommencer… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 INDEX

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

CONTENU

Introduction Pourquoi nous avons écrit ce livre Bienvenue dans un guide de projet sur la conception UX. Quelque part, il y a un étudiant en conception d'expérience utilisateur qui perd le sommeil parce qu'il ne sait pas ce que ce sera de travailler sur un vrai projet dans sa nouvelle entreprise. De l'autre côté de la ville, il y a une conceptrice visuelle avec une grande expérience des projets qui aspire à assumer de nouvelles responsabilités dans la définition de l'expérience utilisateur de son site. Ce sont deux personnes à des moments différents de leur vie mais avec un besoin similaire : comprendre comment intégrer les pratiques d'expérience utilisateur dans le cadre d'un projet vivant et respirant. Notre objectif avec ce livre est de vous donner les outils de base et le contexte qui vous aideront à utiliser les outils et techniques UX avec des équipes de travail. Comme vous le verrez dans bon nombre de ces chapitres, nous n'essayons pas d'être tout pour tout le monde, mais nous essayons de vous fournir les informations et les connaissances de base dont vous avez besoin pour effectuer bon nombre des tâches que vous être affecté en tant que concepteur UX. Au-delà de nos propres exemples, nous vous fournissons des exemples qui vous aident à identifier les moyens de relancer les matériaux de base et vous permettent de mélanger les informations et de créer quelque chose de plus récent, de meilleur ou même de plus adapté à vos propres besoins. Nous espérons que nous avons fait un travail décent en expliquant qu'il s'agit d'une assez bonne approche des projets de conception UX. Nous ne sommes rien sinon essayant constamment d'apprendre et de nous améliorer (quoi que nous fassions) à chaque itération. C'est pourquoi, dans une certaine mesure, nous sommes dans ce domaine. Un mot de Russ En tant que mentor pour l'Institut d'architecture de l'information (www.iainstitute.org), j'ai remarqué une tendance parmi les personnes avec lesquelles j'ai travaillé : la plupart avaient soit des difficultés à décrocher un emploi, soit ne correspondaient pas aux attentes des employeurs potentiels. . Certains avaient une formation exceptionnelle, mais pas toujours une application pratique suffisante de leurs compétences en conception UX dans un cadre de projet. Les mêmes thèmes ont résonné dans de nombreuses conversations que j'ai eues au Sommet sur l'architecture de l'information (www.iasummit.org) en 2008. C'est alors que le

INTRODUCTION

l'idée de ce livre, qui traite de bon nombre de ces problèmes communs, a commencé à prendre forme. Je ne me souviens pas si Carolyn ou moi avons envoyé le premier e-mail, mais je sais qu'en elle j'ai trouvé un co-auteur volontaire et capable qui m'a aidé à poncer les angles de l'idée qui est finalement devenue ce livre. Un mot de Carolyn Depuis de nombreuses années maintenant, j'ai la chance de constituer et de gérer des équipes UX. Je dis «chanceux» parce que je trouve que les concepteurs UX en général ont un bon équilibre de caractéristiques qui les rendent tout simplement amusants à travailler, mélangeant l'intuition du cerveau droit et la logique du cerveau gauche. Alors que j'ai mené des entretiens pour constituer ces équipes, une chose est vraiment ressortie : une formation connexe, comme les facteurs humains ou la conception de la communication, est un excellent indicateur que quelqu'un est engagé dans le domaine de la conception UX, mais ce n'est pas le nombre un indicateur de savoir si quelqu'un serait un bon ajustement au sein de l'équipe ou sur un projet. Tout aussi importante, sinon plus, est la capacité de la personne à avoir l'état d'esprit d'un consultant. Cela signifie une attitude positive, une volonté de comprendre et d'inclure les autres tout au long d'un projet et, surtout, de se concentrer sur un impact réel pour les utilisateurs et les clients. Cet état d'esprit signifie prendre le temps de comprendre les points de vue des autres rôles sur le projet, faire des cas et faire des compromis si nécessaire. Il faut de l'expérience et des efforts pour obtenir cet état d'esprit vraiment bien, mais avoir un esprit ouvert, une base solide et une bonne série de questions (avec le courage de les poser) peut vous emmener loin. Ce livre ne fournira peut-être pas toutes « les réponses », mais il vous donnera les questions à poser pour vous aider à les trouver.

À qui s'adresse ce livre ? Un guide de projet sur la conception UX fournit un aperçu général et introductif de la conception UX dans le contexte d'un projet. Toute personne intéressée par la conception UX devrait trouver quelque chose d'utile ici. Nous nous sommes concentrés sur les groupes suivants en particulier : les étudiants qui suivent des cours de conception UX (tels que l'interaction homme-machine ou la conception d'interaction) qui souhaitent compléter leurs cours avec des informations sur la façon d'appliquer leur apprentissage à des situations réelles, où la communication et la collaboration sont vital.

xvi

INTRODUCTION

Les praticiens qui souhaitent approfondir leurs connaissances des outils et techniques de base de la conception UX et améliorer la communication en équipe sur les rôles impliqués. Le chapitre 3 est également particulièrement destiné aux indépendants qui ont besoin de créer leurs propres propositions. Les dirigeants de groupes de conception UX qui recherchent un livre qui aidera leurs équipes à intégrer les meilleures pratiques de projet aux activités de conception UX. Les dirigeants de toutes les équipes de projet qui souhaitent en savoir plus sur la façon dont la conception UX s'intègre dans leurs projets, quelle est la valeur et à quoi s'attendre des concepteurs UX. SI TU AS BESOIN DE…

ALORS VOUS DEVRIEZ LIRE…

Définir la conception de l'expérience utilisateur et comprendre ce qui attire les gens sur le terrain

Chapitre 1 : Le Tao de l'UXD

Posez les questions auxquelles il est important d'avoir répondu avant le début du projet (ou au moins avant de commencer à travailler dessus)

Chapitre 2 : L'écosystème du projet Chapitre 3 : Propositions de consultants et de pigistes

Commencez les choses du bon pied avec des réunions efficaces, des objectifs clairs et des points d'approbation bien compris

Chapitre en ligne : Petit guide des réunions Chapitre 4 : Objectifs et approche du projet

Définissez des exigences de projet sans ambiguïté et faciles à hiérarchiser, tirées des parties prenantes et des utilisateurs de l'entreprise

Chapitre 5 : Exigences métier Chapitre 6 : Recherche sur les utilisateurs Chapitre 9 : Transition : de la définition à la conception

Apprenez à connaître vos utilisateurs et représentez leurs besoins tout au long du projet

Chapitre 6 : Recherche sur les utilisateurs Chapitre 7 : Personas Chapitre 13 : Tests de conception avec les utilisateurs

Choisissez et utilisez les outils et les techniques qui vous permettent d'apporter rapidement des idées visuelles à votre équipe de projet

Chapitre 10 : Plans du site et flux de tâches Chapitre 11 : Wireframes et annotations Chapitre 12 : Prototypage

Assurez-vous que votre site est facilement trouvé et recherché par les utilisateurs et les moteurs de recherche

Chapitre 8 : Conception de l'expérience utilisateur et optimisation des moteurs de recherche

Communiquez et faites évoluer votre conception avec l'équipe de projet une fois le développement commencé

Chapitre 14 : Transition : de la conception au développement et au-delà

Assurez-vous de visiter www.projectuxd.com pour lire le chapitre bonus "Un bref guide des réunions" et pour télécharger d'autres matériaux bonus tels que des modèles.

INTRODUCTION

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Une note sur la méthodologie Il existe une variété d'approches et de méthodologies. Nous ne sommes pas partisans d'une approche plutôt qu'une autre. Notre objectif pour ce livre est de nous concentrer sur les étapes communes à la plupart des projets : définir les besoins du projet, concevoir l'expérience, développer et déployer la solution. La quantité de chevauchement entre ces étapes variera considérablement en fonction de l'approche du projet que vous utilisez (voir le chapitre 4 pour plus de détails). Pour l'essentiel, notre cadre est une approche lâche et linéaire, où l'étape de définition vient en premier, mais à chaque étape, nous tirons parti des techniques de facilitation et de conception là où elles sont les plus utiles.

Ce que ce livre n'est pas Une encyclopédie de toutes les techniques. Le domaine UX compte un nombre énorme de créatifs, et ils essaient toujours de nouvelles approches pour résoudre les problèmes de conception. Inclure toutes ces approches ici ferait un livre beaucoup plus volumineux et qui serait rapidement obsolète. Ce que nous avons inclus ici, ce sont les techniques les plus couramment utilisées, les écrous et les boulons de la conception UX. Nous avons essayé de fournir suffisamment d'informations pour vous intriguer et vous permettre de communiquer les activités aux autres membres du projet, y compris le processus de base pour chaque technique et des références supplémentaires à des livres ou des sites qui vous aideront à la mettre en œuvre une fois que vous aurez choisi votre chemin. Guide pour devenir chef de projet. Une bonne gestion de projet (y compris la définition et le suivi des objectifs, des échéanciers et des budgets du projet) est la clé du succès de tout projet. Nous ne couvrons pas les détails sur la façon d'être un chef de projet ou sur la façon de choisir une méthodologie de projet particulière. Nous discutons des compétences qu'un concepteur UX apporte à un projet qui lui permettent de fonctionner efficacement, telles que la facilitation et la communication, ainsi que la capacité de clarifier et de maintenir l'accent sur les objectifs du projet. Ces compétences vous aideront à devenir un partenaire en gestion de projet. Le seul ou le parfait processus ou méthodologie à suivre. Nous n'avons pas toutes les réponses - personne ne les a, aujourd'hui. Le domaine de la conception UX est relativement jeune et nous travaillons tous pour nous améliorer là où nous en sommes. Vous trouverez probablement ces essais et erreurs, améliorations et améliorations, et commentaires

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INTRODUCTION

d'autres vous aideront à adapter un processus à vos besoins. Lorsque vous trouvez quelque chose qui fonctionne pour vous, partagez-le ! Faites le nous savoir!

Comment utiliser ce livre Il existe de nombreuses excellentes ressources pour les concepteurs UX. Nous couvrons largement les sujets ici, mais vous indiquons des références qui vous permettront d'explorer les sujets à un niveau plus approfondi en fonction du temps que vous souhaitez leur consacrer. Pour vous aider à comprendre le temps généralement nécessaire pour chaque référence, nous les avons répartis en trois grandes catégories :

Surfer Les références appelées avec la planche de surf sont des fonctionnalités plus courtes (généralement en ligne) qui prendront 5 à 30 minutes à lire.

Snorkeling Ceux qui sont appelés avec le tuba sont des articles en ligne plus longs, des livres blancs ou des livres courts qui prennent entre une heure et un week-end à lire.

Deep Diving Ceux qui sont appelés avec le casque du plongeur sont des livres plus longs qui prendront probablement plus d'un week-end à lire; ils vous donnent une couverture approfondie du sujet.

INTRODUCTION

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Cette page a été intentionnellement laissée vierge

Le Tao de l'UXD La curiosité rencontre la passion rencontre l'empathie L'important est de ne pas arrêter de se questionner. La curiosité a sa raison d'être. On ne peut s'empêcher d'être émerveillé lorsqu'on contemple les mystères de l'éternité, de la vie, de la merveilleuse structure de la réalité. Il suffit d'essayer chaque jour de comprendre un peu de ce mystère. Albert Einstein

Le sens de la curiosité est l'école d'éducation originelle de la nature. Smiley Blanton

La passion et le but vont de pair. Lorsque vous découvrirez votre but, vous constaterez normalement que c'est quelque chose qui vous passionne énormément. Steve Pavlina

Le grand don des êtres humains est que nous avons le pouvoir de l'empathie. Meryl Streep

Pour faire simple, ce chapitre vous concerne, ainsi que d'autres personnes attirées par le domaine de la conception de l'expérience utilisateur (ou de la conception UX, pour faire court).

Si vous lisez cette phrase, vous êtes une personne curieuse. Vous voulez savoir comment les choses fonctionnent, des poignées de porte aux avions en passant par ce truc au fond de votre gorge. Surtout, vous voulez savoir ce qui motive les gens. Vous ne voyez pas les choses en noir et blanc; il y a tout un tas de nuances de gris à explorer ! Bien sûr, parfois, vous pouvez rendre vos pairs un peu fous en vous portant toujours volontaire pour jouer l'avocat du diable, mais ce n'est pas comme si vous pouviez vous empêcher d'essayer de regarder l'autre côté de la médaille. Quel chanceux êtes-vous! Le domaine de la conception de l'expérience utilisateur attire les curieux qui sont à l'aise avec de nombreuses nuances de gris. Nous recherchons des modèles et prospérons pour l'organisation et la structure. Nous relions les points. Nous poursuivons sans relâche la prochaine pièce du puzzle, et lorsque le puzzle est résolu, nous cherchons des moyens de l'améliorer ! Nous pouvons être analogiques ou numériques. Nous sommes chez nous avec un crayon et du papier, des tableaux blancs et des marqueurs effaçables à sec, des Post-it et des stylos Sharpie. On parle en termes de Visio et de Graffle, et on vit dans un monde de cases et de flèches connectées sur les multiples écrans de nos ordinateurs. Nous ne sommes pas seulement curieux. Nous sommes passionnés ! Nous sommes passionnés par le brainstorming d'idées et la facilitation des discussions. Nous avons la passion de créer des choses qui font la différence pour ceux qui les utilisent et ceux qui les créent. Curieusement, nous sommes plus fiers lorsque quelque chose que nous créons est si bon que les gens ne réalisent pas à quel point c'est bon ! Et, bien sûr, nous avons de l'empathie. Nous pouvons le ressentir au plus profond du tissu de notre être lorsque nous rencontrons une mauvaise expérience. Pire encore, nous essayons instantanément de trouver des solutions pour résoudre les problèmes. Nous savons ce que c'est que d'avoir une réponse inattendue à ce qui semble être une simple demande - et nous n'aimons pas ça ! Nous ne voulons pas que les utilisateurs, des gens comme nous, aient à endurer la confusion et le sentiment d'inadéquation qui vont souvent de pair avec une mauvaise expérience. 2

CHAPITRE 1 : LE TAO DE L'UXD

Lorsque vous combinez cette curiosité enfantine presque constante avec une passion inégalée pour "faire ce que nous faisons" et un sens de ce que les autres ressentent, vous vous retrouvez avec une communauté animée de professionnels qui sont à l'aise de dire ce qu'ils pensent, de poser des questions, de partager des solutions, et se tromper, tout cela au nom d'arriver à ce qui est juste. Bienvenue dans la communauté des concepteurs UX.

Qu'est-ce que la conception de l'expérience utilisateur ? Il existe de nombreuses définitions de la conception de l'expérience utilisateur. Après tout, c'est un domaine qui se nourrit de la définition des choses. Certes, parfois nous ne faisons pas un si bon travail pour « définir la fichue chose » lorsqu'il s'agit des différentes parties de l'ensemble, mais nous savons au moins ce qu'est l'ensemble. Dans ce livre, nous nous concentrerons sur deux définitions en particulier : le sens le plus large du terme UX design et la définition que nous utiliserons dans le cadre de ce livre.

La conception de l'expérience utilisateur en définition large est la création et la synchronisation des éléments qui affectent l'expérience des utilisateurs avec une entreprise particulière, dans le but d'influencer leurs perceptions et leur comportement.

Ces éléments incluent les choses qu'un utilisateur peut toucher (comme les produits tangibles et les emballages), entendre (publicités et signatures audio) et même sentir (l'arôme du pain fraîchement cuit dans une sandwicherie). Cela inclut les éléments avec lesquels les utilisateurs peuvent interagir au-delà du physique, tels que les interfaces numériques (sites Web et applications de téléphonie mobile) et, bien sûr, les personnes (représentants du service client, vendeurs, amis et famille). L'un des développements les plus excitants de ces dernières années a été la capacité de fusionner les éléments affectant ces différents sens en une expérience plus riche et intégrée. Smell-o-vision est encore loin dans le futur, mais sinon, les produits continuent de brouiller les lignes traditionnelles.

QU'EST-CE QUE LA CONCEPTION D'EXPÉRIENCE UTILISATEUR ?

N'oubliez pas le concret Bien que nous nous concentrions sur les aspects numériques de l'expérience utilisateur, ces types d'interactions ne se produisent pas dans le vide. Assurez-vous de tenir compte des effets de l'expérience tangible lors de la conception de vos produits numériques. L'environnement dans lequel vos utilisateurs travaillent est important, tout comme les produits physiques (écrans, claviers et autres périphériques d'entrée) qui affectent la façon dont vos utilisateurs interagiront avec votre conception. Le chapitre 6 propose des techniques pour vous aider à comprendre l'impact du contexte. N'oubliez pas non plus les autres points de contact qu'un produit ou une entreprise a avec ceux qui interagissent avec lui. Après tout, la marque de l'entreprise est affectée par beaucoup de choses, et l'expérience de la marque ne s'arrête pas à l'écran d'un ordinateur ou d'un téléphone portable. La meilleure conception de site Web possible ne peut pas compenser une réputation de service client médiocre ou fournir la satisfaction d'un emballage bien conçu lorsqu'un produit est livré.

Figure 1.1 Une salle de classe moderne mélange l'analogique et le numérique.

CHAPITRE 1 : LE TAO DE L'UXD

Les expériences tangibles, telles que l'apprentissage en classe, sont de plus en plus influencées par les applications numériques. De même, les expériences qui étaient autrefois individuelles, comme le choix d'une machine de karaoké à domicile à acheter, sont de plus en plus améliorées grâce à l'interaction sociale.

Figure 1.2 Les avis en ligne sont un facteur d'influence majeur sur les consommateurs.

Notre objectif Comme vous pouvez le voir, la portée de la conception UX est vaste et en pleine croissance. Pour les besoins de ce livre, nous nous concentrerons sur des projets centrés sur la conception d'expériences numériques, en particulier des médias interactifs tels que des sites Web et des applications logicielles. Pour réussir, la conception de l'expérience utilisateur de ces produits doit prendre en compte les objectifs commerciaux du projet, les besoins des utilisateurs du produit et toutes les limitations qui affecteront la viabilité des fonctionnalités du produit (telles que les limitations techniques ou les contraintes liées au budget du projet ou délai).

QU'EST-CE QUE LA CONCEPTION D'EXPÉRIENCE UTILISATEUR ?

Échantillons gratuits d'une nouvelle barre nutritionnelle distribués lors d'un marathon

Une poignée de porte

Emballage pour une paire de chaussures

Figure 1.3 Ce livre se concentre sur les aspects numériques de la conception de l'expérience utilisateur.

Fonctionnalités tangibles d'envoi de SMS sur téléphone mobile

Appel téléphonique du service client

Individuel

Social

Notre objectif Lire des critiques de produits en ligne Rechercher une archive en ligne Consulter des publicités ciblées

Chat en direct du service client numérique

À propos des concepteurs UX Bien que la curiosité, la passion et l'empathie soient des traits communs aux concepteurs d'expérience utilisateur, il existe également un désir d'atteindre un équilibre. Nous recherchons un équilibre, notamment entre logique et émotion, comme Spock et Kirk ou Data and Data dans cet épisode où sa puce émotionnelle surchargeait ses relais positroniques. Vous avez eu l'idée. Pour créer des expériences vraiment mémorables et satisfaisantes, un concepteur UX doit comprendre comment créer une structure logique et viable pour l'expérience et doit comprendre les éléments qui sont importants pour créer une connexion émotionnelle avec les utilisateurs du produit. L'équilibre exact peut varier selon le produit. Une campagne publicitaire pour un jouet pour enfant aura un équilibre différent de celui d'une application de suivi des informations sur les patients dans un hôpital. Un produit conçu sans comprendre le besoin des deux est susceptible de manquer des opportunités pour une expérience vraiment mémorable - et les avantages qui en résultent pour l'entreprise derrière le produit. Remarque Pour plus d'informations sur la conception émotionnelle, consultez Conception émotionnelle de Donald Norman : pourquoi nous aimons (ou détestons) les choses de tous les jours (Basic Books, 2005).

CHAPITRE 1 : LE TAO DE L'UXD

Atteindre cet équilibre nécessite un sens aigu de l'empathie : la capacité de s'immerger dans le monde des utilisateurs potentiels du produit pour comprendre leurs besoins et leurs motivations. Les concepteurs d'expérience utilisateur effectuent des recherches pour parvenir à cette compréhension (voir le chapitre 6) et créent des outils tels que des personnages (voir le chapitre 7) pour aider le reste de l'équipe du projet à concentrer ses efforts. N'oubliez pas que l'émotion n'est qu'une partie de l'image globale. Utilisez le côté logique pour vous ramener du bord et gardez votre esprit sur les tâches à accomplir. Dans la plupart des cas, vous travaillerez avec un budget basé sur le temps et les matériaux nécessaires pour mener à bien le projet. Vous devrez comprendre que parfois vous devez pêcher ou couper des appâts.

Où vivent les concepteurs UX Vous n'êtes pas seul dans ce cas. Regardez autour de vous et vous trouverez un certain nombre d'organisations et de communautés qui peuvent favoriser votre développement en tant que concepteur d'expérience utilisateur. En plus d'offrir des listes de diffusion, des ressources en ligne et toute une série de personnes vraiment intelligentes, bon nombre de ces organisations parrainent des événements ou des conférences qui peuvent vous aider à élargir vos horizons et à cibler votre carrière en même temps. Un certain nombre d'entreprises organisent des événements axés sur la formation continue, notamment le sommet des applications Web et la conférence sur l'interface utilisateur d'User Interface Engineering, l'UX Intensive d'Adaptive Path et la semaine de l'utilisabilité du groupe Nielsen Norman. Il y a aussi un nombre croissant de « non-conférences » dans différentes villes ; ceux-ci sont créés par un ensemble d'individus motivés indépendants de toute entreprise ou association particulière.

OÙ VIVENT LES DESIGNERS UX

Plusieurs organisations professionnelles parrainent également des conférences annuelles. Le tableau 1.1 présente une courte liste de certaines des organisations les plus connues, de leurs sites Web et des événements qu'elles hébergent. TABLEAU 1.1

Un échantillon d'organisations UX

ORGANISATION

SITE INTERNET

CONFÉRENCE MAJEURE (GÉNÉRALEMENT TENUE)

Association de conception d'interaction (IxDA)

www.ixda.org

Interaction (début février)

L'Institut d'architecture de l'information (IAI)

www.iainstitute.org

Conférence IDEA (septembre/octobre)

Société américaine des sciences et technologies de l'information (ASIS&T)

www.asis.org

Sommet IA (mars)

ACM Special Interest Group on ComputerHuman Interaction (SIGCHI)

www.sigchi.org

CHI (début avril)

L'association des professionnels de l'utilisabilité

www.usabilityprofessionals.org

UPA (juin)

Commençons! Vous êtes arrivé jusqu'ici. Il est temps d'entrer dans la raison pour laquelle vous avez choisi ce livre en premier lieu. Tournez la page et découvrez comment la conception de l'expérience utilisateur existe dans le domaine des projets. Mais ne vous arrêtez pas là, ce livre est un guide pour vous aider à démarrer. Il contient de nombreux exemples qui peuvent vous aider à réaliser de nombreuses activités qui vous seront confiées. Nous avons également essayé de fournir des exemples supplémentaires pour vous aider à développer et à trouver votre propre approche pour créer des livrables utiles à votre équipe et à vos clients. Gardez votre curiosité, votre passion et votre empathie en vie ! Mettez-vous au défi de trouver de nouvelles façons d'inspirer les autres à créer cette expérience utilisateur idéale. C'est, bien sûr, avant de commencer à l'améliorer.

CHAPITRE 1 : LE TAO DE L'UXD

L'écosystème du projet Planification des besoins, des rôles et de la culture du projet Êtes-vous sur le point de démarrer un tout nouveau projet ? Ou êtes-vous au milieu d'un? Dans tous les cas, prenez un moment pour examiner la dynamique et le contexte du projet, les problèmes qui vous affecteront, vous et le reste de l'équipe du projet. Quels types de sites ou d'applications sont concernés ? Quels rôles et compétences sont nécessaires? Quelle est la culture d'entreprise ? Répondre à ces questions vous aidera à définir le projet et, en fin de compte, à déterminer les outils et les compétences dont vous avez besoin pour réussir. Caroline Chandler

haque projet a ses propres défis uniques. Si vous concevez des sites Web ou des applications, bon nombre de ces défis impliqueront des caractéristiques et des fonctionnalités spécifiques, telles que la création d'une méthode permettant à un utilisateur de partager des photos avec des amis et sa famille en ligne ou la restructuration des informations sur un intranet afin que le contenu puisse être plus lisible. facile à trouver et à partager. Cependant, autour de ces objectifs de conception spécifiques, tous les projets ont un contexte plus large que vous devez comprendre et intégrer dans votre planification. Ce contexte est «l'écosystème» du projet et comprend l'environnement dans lequel vous travaillez (la culture de l'entreprise), le type général de travail dans lequel vous serez tous engagés (comme le type de site que vous concevez), et les personnes avec lesquelles vous interagirez (y compris leurs rôles et responsabilités). Si vous prenez le temps de comprendre l'écosystème du projet, vous aurez des connaissances qui vous aideront tout au long du projet. Vous pouvez communiquer vos responsabilités et vos idées plus efficacement, et vous pouvez aider les autres membres de l'équipe à anticiper les besoins du projet qu'ils n'auraient peut-être pas pris en compte. Pour vous aider, ce chapitre identiﬁe les différents types de projets sur lesquels vous pouvez travailler, ainsi que les rôles que vous pouvez jouer, les personnes dont vous pouvez dépendre et comment leur implication tend à varier selon le type de site ou d'application en cours de conception. Enfin, le chapitre aborde certains éléments de la culture d'entreprise qui peuvent affecter votre façon de travailler pendant le projet. Remarque Selon la façon dont votre entreprise cliente structure ses projets, un projet particulier peut impliquer la conception de plusieurs sites ou applications. Par souci de simplicité, ce livre suppose qu'un projet implique la conception d'un seul type de site. Si vous avez plusieurs sites, considérez chacun séparément pour vous assurer que les bons rôles sont représentés dans l'équipe de projet.

Identifier le type de site Bien qu'il n'existe pas de distinctions noires et blanches entre un type de site et un autre, certaines différences relatives dans l'orientation et les caractéristiques du site sont identifiables. Comprendre ces similitudes et ces différences peut vous aider à vous fixer des objectifs de conception. Ce sont les problèmes généraux qui doivent être

résolus (tels que « expliquer le modèle commercial de l'entreprise ») ou les attributs qui doivent être représentés (tels que « démontrer la réactivité de l'entreprise à ses clients ») dans la conception visuelle et la conception d'interaction du site.

dix

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

Consolidez les principaux objectifs du projet (voir chapitre 4). Comprendre quels départements ou unités commerciales peuvent (ou devraient) être

impliqués dans la collecte des besoins de l'entreprise (voir chapitre 5). Déterminer les meilleures méthodes pour intégrer la recherche d'utilisateurs (voir chapitre 6). Posez des questions sur les systèmes et les technologies qui peuvent être impliqués.

Votre site sera probablement fortement associé à l'un des quatre types :

Présence de la marque - une plate-forme en ligne constamment présente qui facilite la relation entre l'entreprise et un public général (toute personne intéressée par ses produits ou services) Campagne de marketing - un site ou une application ciblés destinés à susciter une réponse spéciﬁque et mesurable d'un public particulier ou de un public général sur une période de temps limitée Source de contenu — une réserve d'informations, potentiellement composée de plusieurs types de médias (articles, documents, vidéo, photos, tutoriels) destinés à informer, engager ou divertir les utilisateurs Application basée sur les tâches — une outil ou ensemble d'outils destinés à permettre aux utilisateurs d'accomplir un ensemble de tâches ou de flux de travail clés

Les sections suivantes examinent de plus près chacun de ces types, discutent de leurs caractéristiques et de l'impact qu'ils auront sur vos défis lors de la conception du site ou de l'application. Nous discuterons également des projets croisés les plus courants - commerce électronique, apprentissage en ligne et réseaux sociaux - qui présentent des caractéristiques de plusieurs types.

Présence de la marque À quoi pensez-vous lorsque quelqu'un prononce le mot marque ? Souvent, la première chose qui vient à l'esprit est le logo d'une entreprise, comme le Nike Swoosh ou l'emblème du script Coca-Cola. Cependant, la marque d'une entreprise est bien plus que son logo; c'est toute la série d'impressions qu'une personne en particulier a sur l'entreprise.

IDENTIFIER LE TYPE DE SITE

Dirk Knemeyer présente d'excellentes définitions de la marque dans son article "Brand Experience and the Web" : la marque représente les associations intellectuelles et émotionnelles que les gens font avec une entreprise, un produit ou une personne... C'est-à-dire que la marque est quelque chose qui se trouve réellement à l'intérieur chacun d'entre nous. La science de l'image de marque consiste à concevoir et à influencer l'esprit des gens, en d'autres termes, à construire la marque.

Pour plus d'informations sur les distinctions entre l'expérience d'un client de la marque d'une entreprise et les efforts d'une entreprise pour construire sa marque, lisez l'explication de Dirk Knemeyer dans "Brand Experience and the Web": www.digital-web.com/articles/brand_experience_and_the_web. Pour une excellente discussion sur la façon dont la conception UX d'un site peut influencer l'expérience de marque d'un individu, lisez l'article de Steve Baty "Brand Experience in User Experience Design": www.uxmatters.com/MT/archives/000111.php.

Une entreprise peut faire beaucoup pour influencer les associations faites avec sa marque, de la réalisation de campagnes publicitaires mémorables à l'expression de traits de marque (tels que la "réactivité" ou la "valeur") à travers les fonctionnalités et la conception de ses sites Web. Tous les sites d'une entreprise sont susceptibles d'avoir un impact sur la marque d'une entreprise, soit directement (en présentant un site que les clients peuvent visiter), soit indirectement (en activant un service clé sur lequel les clients comptent, comme le support client). Les sites de présence de marque, cependant, sont les plus axés sur la présentation des messages et des valeurs de la marque de l'entreprise. Ils fournissent des canaux qui interagissent directement avec les clients et servent de large entonnoir en ligne pour ceux qui souhaitent en savoir plus sur l'entreprise ou ses offres. Un site de présence de marque est souvent le site principal .com ou .org de l'entreprise, tel que GE.com, ou pour les entreprises plus grandes et plus distribuées, ce sont les principaux sites d'unités commerciales de différentes tailles, telles que GEhealthcare.com. Des gammes de produits distinctes ont également souvent leur propre présence de marque unique en ligne. Par exemple, Pepsico.com a une présence de marque, tandis que Pepsi.com a sa propre présence distincte.

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

Si vous travaillez sur un site de présence de marque, vous allez probablement concevoir pour une variété de groupes d'utilisateurs, y compris les clients actuels et potentiels, les investisseurs, les partenaires, les médias (tels que les agences de presse et les auteurs de blogs importants) et les professionnels. chercheurs.

Sites communs de présence de marque Le site d'accueil principal d'une entreprise (company.com, company.org, company.net, etc.) Un site pour une unité commerciale principale de l'entreprise (souvent un site unique pour un

une industrie particulière, une région ou une large gamme de produits) Sites de sous-marques importantes au sein d'une entreprise

Objectifs de conception de la présence de la marque Les objectifs de conception qui sont souvent les plus importants dans un projet de présence de la marque sont les suivants : Communiquer les valeurs de la marque et les messages de marque de l'entreprise,

soit explicitement (peut-être une déclaration sur l'importance accordée à la réactivité aux besoins des clients) soit par le biais de l'expérience globale lors de l'entrée sur le site (comme s'assurer qu'il fonctionne bien et offre bien en évidence des fonctionnalités qui encouragent les clients à communiquer avec l'entreprise). Fournir un accès rapide et facile aux informations de l'entreprise. Vous voulez

répondre aux questions « Que fait l'entreprise ? » et "Comment puis-je contacter quelqu'un pour plus d'informations ?" Présenter ou expliquer le business model et la proposition de valeur de l'entreprise :

« Que peut faire l'entreprise pour moi ? » » et « Comment l'entreprise s'y prend-elle ? Engagez un ensemble de groupes d'utilisateurs principaux et guidez-les vers des interactions pertinentes.

fonctions, fonctionnalités ou contenus. Aider l'entreprise à atteindre les objectifs fixés par rapport à des mesures clés, telles que

le nombre de visiteurs uniques. Il s'agit souvent d'une partie d'une stratégie marketing globale. Plus tard, dans la section "Choisissez vos chapeaux", vous apprendrez les différents rôles qui peuvent être impliqués dans la conception d'un site de présence de marque. Pour l'instant, regardons

IDENTIFIER LE TYPE DE SITE

sur les autres types de sites sur lesquels vous pouvez travailler, dont un en relation étroite avec les sites de présence des marques : le site de campagnes marketing.

Campagne de marketing Les sites de campagne de marketing sont similaires aux sites de présence de marque, car les deux visent à engager les utilisateurs avec une expérience qui inﬂuence leur perception de la marque de l'entreprise. Les sites de campagne de marketing, cependant, ont tendance à être évalués sur leur capacité à réaliser des actions très spécifiques dans un cadre défini (comme dans un laps de temps particulier ou avec un public ciblé). Plutôt que de servir d'entonnoir pour canaliser l'intérêt, ils sont censés être les moteurs qui génèrent l'intérêt. D'un point de vue en ligne, cela signifie généralement qu'ils sont alignés sur une stratégie marketing globale et peuvent être exécutés en conjonction avec d'autres efforts de marketing utilisant différents canaux, tels que des publicités télévisées ou radiophoniques, des publicités imprimées et d'autres promotions.

Sites de campagne marketing communs Une page d'accueil qui fait la promotion d'une offre spécifique. La page est accessible via un

bannière publicitaire d'une autre page. Un petit site (ou microsite) faisant la promotion d'un événement particulier. Un jeu ou un outil qui a été créé dans le but de générer du buzz

ou le trafic.

L'objectif principal d'un site de campagne marketing est de créer une campagne étroitement ciblée ciblant généralement un ensemble spécifique de mesures. L'objectif est souvent limité par un ou plusieurs des éléments suivants : Temps : par exemple, une campagne centrée sur un événement (tel qu'un

conférence) ou une saison (telle que la saison des achats de Noël) Groupe d'utilisateurs, comme une campagne destinée aux adolescents ou aux enseignants Produit, suite de produits et/ou utilisation spécifique de ce produit, pour

exemple, un site qui met en valeur les appareils de cuisine en montrant des cuisines virtuelles avec des fours, des lave-vaisselle et des cuisinières assortis

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

Une campagne utilisant une combinaison de ces stratégies serait une campagne de printemps ciblée sur la vente d'équipements de terrasse, combinant temps et gamme de produits. Voir Figure 2.1 pour un exemple montrant un mélange de suite de produits et de groupe d'utilisateurs. Un site de campagne de marketing peut être aussi simple qu'une bannière publicitaire menant à une page de destination sur le site .com de l'entreprise, ou il peut s'agir d'un microsite, un petit site qui s'éloigne souvent de la marque apparente sur le site .com pour fournir un expérience sur mesure selon un ou plusieurs des domaines d'intérêt. "Petit" est relatif ici - certains microsites ne comportent qu'une seule page et d'autres en ont plusieurs, mais dans tous les cas, le microsite est plus petit et plus ciblé que le principal site de présence de la marque de l'entreprise.

Figure 2.1 Texas Instruments utilise ce microsite axé sur l'éducation, http://timathrocks.com/index.php, pour présenter des informations sur les calculatrices graphiques de la société. La suite de produits est principalement utilisée par les étudiants du secondaire et du collégial dans les cours d'algèbre. Le microsite maintient des liens généraux avec la marque Texas Instruments mais est intentionnellement distinct afin d'attirer un public plus jeune et d'organiser le contenu et les fonctionnalités en fonction de leurs besoins.

Objectifs de conception de la campagne marketing Pour la personne ou l'équipe responsable de la conception et de la mise en œuvre d'un site de campagne marketing, les objectifs de conception qui sont souvent les plus importants sont les suivants : Générer de l'intérêt et de l'enthousiasme, souvent en présentant un message clair et immédiat.

proposition de valeur directe (la valeur qu'un produit ou service apporte à l'utilisateur, telle que la possibilité d'obtenir rapidement un prêt) ou une sorte d'incitation (une offre spéciale, une participation à un concours ou un divertissement tel qu'un jeu en ligne).

IDENTIFIER LE TYPE DE SITE

Engager un ensemble de groupes d'utilisateurs primaires afin d'illiciter une action particulière,

comme cliquer sur un emplacement spécifique sur un site de présence de marque, s'inscrire à une newsletter ou demander un prêt. Lorsque cette action est effectuée par un utilisateur, cela s'appelle une conversion. Aider l'entreprise à atteindre les objectifs fixés par rapport à des indicateurs clés, tels que le nombre

bre de visiteurs uniques. Il s'agit souvent d'une partie d'une stratégie marketing globale.

Pour en savoir plus sur la conception de pages pour soutenir les campagnes marketing, consultez Optimisation de la page de destination : le guide définitif pour tester et optimiser la conversion, par Tim Ash (Sybex, 2008).

Source de contenu Un site source de contenu contient une réserve d'informations, potentiellement dans plusieurs types de médias (articles, documents, vidéo, photos, tutoriels), et est destiné à informer, engager et/ou divertir les utilisateurs.

Sites sources de contenu communs L'intranet d'une entreprise Une bibliothèque ou un centre de ressources en ligne pour les membres d'une organisation Des sites ou des zones de sites qui se concentrent sur l'actualité ou

messages mis à jour (les grands blogs commerciaux peuvent entrer dans cette catégorie) Centres de support client

Tous les sites et applications ont un certain contenu, bien sûr, mais certains sites mettent un accent particulier sur la présentation et la structure de leur contenu. L'accent peut être mis sur le fait que le site a une telle quantité de contenu qu'il pose son propre défi ou parce que des types de contenu spéciﬁques revêtent une grande importance ; ils pourraient, par exemple, soutenir des décisions critiques ou inciter les utilisateurs à revenir fréquemment sur le site.

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

L'objectif principal d'un site source de contenu est d'accroître les connaissances et l'autonomie de l'utilisateur en fournissant un contenu pertinent (un intranet, par exemple). Ils encouragent également souvent certaines actions, telles que le partage d'informations ou l'achat d'un produit après avoir examiné sa description. Objectifs de conception de la source de contenu Un site de source de contenu doit souvent faire une ou plusieurs des choses suivantes : Présenter le contenu qui est le principal attrait pour les premières visites et les visites répétées sur le site. Démontrer les capacités de leadership éclairé d'une entreprise, par exemple,

en donnant accès aux idées et aux perspectives détenues par le PDG ou d'autres experts en la matière au sein de l'entreprise. Soutenir les décisions critiques parmi la base d'utilisateurs. Augmenter la connaissance de l'entreprise d'une entreprise, en faisant émerger des idées qui

peuvent être enterrés dans des départements individuels. Cela peut faire partie d'un objectif plus large visant à identifier davantage d'opportunités d'innovation. Soutenir les utilisateurs qui recherchent des informations de différentes manières. Par exemple,

certains ne savent pas encore de quel produit spéciﬁque ils ont besoin (et sont plus susceptibles de parcourir), tandis que d'autres peuvent savoir exactement ce qu'ils recherchent (et sont plus susceptibles d'utiliser un champ de recherche).

Surfer Pour plus d'informations sur les différentes manières dont les utilisateurs ont tendance à rechercher des informations, lisez « Four Modes of Seeking Information and How to Design for Them », par Donna Spencer : http://boxesandarrows.com/view/four_modes_of_seeking_ information_and_how_to_design_for_them

En ce qui concerne la conception UX, certaines des tâches les plus courantes dans un projet de source de contenu sont : Créer une structure de catégorisation qui correspond aux modèles mentaux de vos utilisateurs Déterminer comment intégrer un système de croissance organique du contenu

(par exemple, des fonctions telles que le balisage et le filtrage) Concevoir un outil de recherche efficace IDENTIFIER LE TYPE DE SITE

Applications basées sur les tâches Les applications basées sur les tâches peuvent varier d'une simple calculatrice intégrée dans un site hypothécaire à un système complet gérant plusieurs flux de travail critiques. Si votre projet implique ce dernier, il y aura plus de rôles impliqués et, très probablement, un processus substantiel de collecte des exigences (pour plus d'informations sur ce processus, voir le chapitre 5).

Applications basées sur des tâches courantes Une application logicielle qui prend en charge la création d'un type particulier de

élément (tel qu'une feuille de calcul ou un document imprimé) Outil ou application Web qui prend en charge un flux de travail critique au sein d'une entreprise.

entreprise (telle qu'une application de gestion de tickets pour un groupe d'assistance informatique ou une application de suivi des clients pour un centre d'appels) Un site Web qui permet d'accéder à des données personnelles et de les gérer

(comme Flickr)

L'objectif principal d'une application basée sur les tâches est de permettre aux utilisateurs d'effectuer un ensemble de tâches alignées sur leurs besoins et, en fin de compte, sur les objectifs commerciaux du client. Objectifs de conception d'applications basées sur les tâches La plupart des applications basées sur les tâches doivent permettre aux utilisateurs de faire quelque chose qu'ils ne pourraient pas faire ailleurs ou, s'ils le peuvent,

pour mieux le faire ("mieux" peut signifier plus efficacement, plus efficacement, avec un degré de satisfaction plus élevé ou plus facilement) Soutenir les utilisateurs novices avec des instructions faciles d'accès et des priorités visuelles

sation des tâches clés Soutenir les utilisateurs intermédiaires et avancés avec un accès aux fonctions de raccourci

et des fonctionnalités plus approfondies Réduisez la charge de l'utilisateur et optimisez l'utilisation des ressources système

(par exemple, réutiliser des données plutôt que d'exiger des entrées en double)

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

Être conçu et déployé en tenant compte du degré de changement requis

des utilisateurs de l'application, idéalement avec une conception qui facilite l'apprentissage et un plan de communication qui démontre la valeur pour l'utilisateur Au fur et à mesure qu'un projet est en cours de développement, il est très courant que de bonnes idées surgissent à des stades ultérieurs de la conception, voire pendant le développement. La conception de l'expérience utilisateur est bien adaptée pour se prémunir contre le fluage des fonctionnalités, car les modèles d'utilisateurs tels que les personnages peuvent être utilisés pour identifier les fonctionnalités de grande valeur et pour rester concentré tout au long du projet. Si une idée vraiment géniale surgit plus tard dans le processus, qu'elle répond aux besoins d'un groupe d'utilisateurs hautement prioritaire et qu'elle correspond aux objectifs commerciaux du site, votre équipe peut être en mesure de justifier un changement de direction. Si une idée ne peut pas passer à travers cette essoreuse, cela ne vaut peut-être pas le retard et le coût.

Sites de commerce électronique Les sites de commerce électronique peuvent inclure des éléments des quatre types de projets, car un site principalement destiné au commerce électronique doit avoir sa propre présence de marque, fournir du contenu (généralement des spécifications de produit ou des descriptions de l'utilisation du produit) et faciliter les tâches (recherche, comparaison, rédaction d'avis, paiement). Les campagnes de marketing sont également souvent étroitement liées à ces sites et peuvent impliquer plusieurs groupes de marketing au sein de l'organisation. Les objectifs de conception supplémentaires courants pour les sites de commerce électronique sont Expliquer le modèle du site, s'il n'est pas standard. En tant que places de marché en ligne

sont constamment repensés, cette explication aidera à définir les attentes (par exemple, eBay, Amazon et Craigslist ont des modèles très différents). Soutenir la prise de décision lorsque l'utilisateur passe de l'apprentissage à la réflexion.

ation à la comparaison à l'achat, avec un contenu et des fonctionnalités utiles. Utilisez les points de l'expérience où la vente croisée et la vente incitative sont

possible, et placez ces suggestions d'une manière qui attire l'attention sans être perturbatrice. Créer un ﬂux de communication depuis le point d'achat jusqu'au

point de livraison. La communication doit avoir lieu non seulement au sein du site, mais également avec d'autres canaux, tels que l'intégration avec les systèmes de suivi des livraisons et les communications par e-mail sur l'état des commandes. IDENTIFIER LE TYPE DE SITE

Applications d'apprentissage en ligne Les applications d'apprentissage en ligne sont des croisements entre une source de contenu et une application basée sur des tâches. Le contenu des leçons doit être généré, ce qui nécessite souvent que l'équipe ajoute les rôles de spécialiste de l'apprentissage et d'expert en la matière (EM) pour le sujet traité. Le produit est basé sur les tâches en ce sens que l'utilisateur suit généralement un flux tout au long de la leçon et peut également avoir besoin de suivre les progrès ou d'explorer des sujets connexes. Certaines leçons pratiques peuvent également nécessiter des tâches à accomplir. Les objectifs de conception communs sont Définir une compréhension des connaissances de base nécessaires pour commencer un cours

et à qui il est destiné. Fournir du contenu en morceaux gérables qui sont rythmés pour

compréhension. Engagez l'apprenant dans des activités qui simulent un apprentissage pratique. Communiquer les performances et les progrès et, le cas échéant, suggérer

prochaines étapes pour poursuivre le processus éducatif, comme des cours plus avancés.

Applications de réseau social Une application de réseau social est principalement une application basée sur des tâches, car les utilisateurs doivent pouvoir rechercher et ajouter des amis, gérer leur profil, se connecter, publier et rechercher. Cependant, ils contiennent également des défis associés aux sources de contenu, en particulier le besoin d'un cadre organique capable de gérer une quantité potentiellement très importante de contenu généré par les utilisateurs. Si le site est essentiellement doté d'une identité propre, il aura également les caractéristiques d'un site de présence de marque.

Snorkeling Si vous travaillez sur une application de réseautage social ou si vous essayez d'intégrer des fonctionnalités sociales dans un autre type de site, ce livre vous aidera sur votre chemin : Designing for the Social Web, par Joshua Porter (New Riders, 2008).

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

Les objectifs de conception courants pour les applications de réseaux sociaux sont de Concentrer les utilisateurs potentiels sur l'objectif et les valeurs du réseau. Faciliter les interactions significatives entre les utilisateurs qui soutiennent et sont

pris en charge par, les fonctionnalités présentées (telles que le partage d'images, le partage de vidéos et les discussions). Protéger l'intégrité du site en s'assurant que les membres du réseau comprennent

comment contrôler leurs informations et réagir à un comportement inapproprié. Exploiter et afficher le pouvoir de la communauté pour faire avancer les

tures qui ne sont possibles qu'avec des membres actifs, telles que des fonctionnalités populaires et des critiques. L'identification du type de site ou d'application sur lequel vous travaillez au cours d'un projet n'est que la première étape. Ensuite, vous devez considérer les différents rôles qui sont souvent nécessaires et comment leur implication peut varier en fonction du type de projet.

Choisissez vos chapeaux Lorsque vous devenez le concepteur UX d'un projet, vous finissez souvent par devoir jouer plusieurs rôles. Qu'ils soient formellement déﬁnis au sein de votre organisation cliente ou non, les rôles que vous jouerez dépendent du type de projet et de la composition du reste de l'équipe, ainsi que de l'expérience du client avec chacun. Il est bon de savoir quels rôles vous êtes déjà à l'aise d'assumer et lesquels vous pensez pouvoir apprendre sur le tas. Il est également utile de savoir quelles attentes les autres peuvent avoir concernant les responsabilités couvertes par ces rôles. Avec cette compréhension, vous pouvez vous représenter plus clairement dès le début du projet. Quels sont les rôles les plus courants attendus d'un concepteur UX ? Chaque entreprise cliente pour laquelle vous travaillez peut avoir des titres différents pour ces rôles (ou pas de nom du tout, s'il ne s'agit pas d'un emploi formel dans l'organisation). En général, vous pouvez vous attendre à rencontrer les trois grands : architecte de l'information, concepteur d'interaction et chercheur d'utilisateurs. Remarque Peu d'entreprises disposent de la taille ou du budget nécessaires pour répartir ces rôles communs entre différentes personnes. Gardez à l'esprit les noms des rôles lorsque vous déﬁnissez un projet, mais parlez en termes de besoins et de responsabilités lorsque vous parlez au client, sinon il pourrait penser que vous formez une très grande équipe ! Cet accent mis sur les responsabilités plutôt que sur les titres vous aidera également à rester sain d'esprit : si vous jouez plusieurs de ces rôles, cela ne signifie pas nécessairement que vous faites le travail de plusieurs personnes, car les responsabilités vont et viennent à travers différentes parties de l'entreprise. projet.

CHOISISSEZ VOS CHAPEAUX

Architecte de l'information Un architecte de l'information est chargé de créer des modèles pour la structure de l'information et de les utiliser pour concevoir une navigation conviviale et une catégorisation du contenu. Lors de la conception des sites et des applications, les responsabilités communes incluent la création de plans de site détaillés (abordés au chapitre 10) et la garantie que les catégories et sous-catégories d'informations sont distinctes et conviviales. Comprendre les attentes Dans le domaine UX, des distinctions sont faites entre les rôles de l'architecte de l'information et du concepteur d'interaction (voir ci-après). Dans une entreprise particulière, cependant, il existe rarement une distinction commune entre les deux rôles, du moins lorsqu'il s'agit de ce qui est déclaré comme un besoin pour un projet particulier. Par exemple, vous pouvez vous retrouver dans une équipe avec le titre d'architecte de l'information parce que c'est le terme historique pour le rôle, que cela corresponde vraiment ou non à vos responsabilités. Devez-vous corriger l'équipe de projet si le titre qui vous est attribué ne correspond pas au rôle principal que vous assumez ? S'il s'agit d'un projet à plus court terme (par exemple, quatre mois ou moins) et que le titre que vous avez est largement accepté au sein de l'organisation, avec des responsabilités clairement définies, cela ne vaut peut-être pas la confusion potentielle que vous introduiriez pour essayer de le changer . S'il n'y a pas de titre largement accepté, cependant, et que vous pensez qu'il y a une chance que vous ayez besoin que les deux rôles soient représentés - potentiellement par des personnes différentes - alors il vaut la peine de faire une distinction au début du projet lorsque vous planifiez votre implication et communiquez vos responsabilités. Essentiellement, pour les applications plus axées sur les tâches, il est logique de mettre l'accent sur le rôle du concepteur d'interaction, et pour les projets plus axés sur le contenu, il est logique de mettre l'accent sur le rôle de l'architecte de l'information. Mais ce qui peut avoir le plus de sens est d'utiliser le terme familier à l'organisation cliente et de s'assurer que l'équipe comprend comment vous définissez le rôle en ce qui concerne les responsabilités que vous assumez. Cette définition est quelque chose que vous voudrez clarifier dans l'énoncé des travaux (voir le chapitre 3). Les responsabilités d'un architecte de l'information peuvent également se confondre avec celles d'un stratège de contenu (voir ci-dessous, sous « Autres rôles »). Si ces rôles sont

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

représentées par différentes personnes de l'équipe de projet, assurez-vous de discuter de la façon dont vous collaborerez au début du projet.

Concepteur d'interaction Un concepteur d'interaction est chargé de définir le comportement d'un site ou d'une application en fonction des actions des utilisateurs. Cela inclut les flux dans le site à travers plusieurs vues et l'interactivité au sein d'une vue particulière. Lors de la conception de sites ou d'applications, les activités courantes consistent à créer des flux de tâches montrant l'interaction entre les pages ou les composants du site (voir Chapitre 10) et à créer des structures filaires montrant les interactions dans la page telles que des menus dynamiques et des zones de contenu extensibles (voir Chapitre 11). Comprendre les attentes Si vous travaillez dans une petite équipe ou sur un projet qui n'est pas très axé sur la création de nouvelles fonctionnalités basées sur les tâches (par exemple, si vous travaillez sur un site de présence de marque qui comprend principalement certaines catégories de contenu, un formulaire de contact et un formulaire d'inscription à une newsletter) le concepteur d'interaction peut être le principal responsable de la capture des exigences du projet (voir chapitre 5). Si vous travaillez en tant que concepteur d'interaction sur un projet avec un haut niveau de nouvelles fonctionnalités, vous aurez très probablement une personne distincte dans l'équipe chargée de définir les exigences détaillées (par exemple, un analyste commercial ou un chef de produit). Le processus de collecte et de détail des exigences fonctionnelles peut être grandement facilité par les compétences d'un concepteur UX, et les documents tels que les spécifications fonctionnelles et les cas d'utilisation sont affectés par la conception de l'expérience. Assurez-vous de vous asseoir avec la personne chargée de recueillir les exigences pour discuter de la meilleure façon de travailler ensemble.

Chercheur d'utilisateurs Un chercheur d'utilisateurs est chargé de fournir des informations sur les besoins des utilisateurs finaux, sur la base d'informations générées à partir de, ou validées avec, la recherche que la personne mène avec les utilisateurs. Il existe de nombreux types d'activités qui peuvent entrer dans la catégorie de la recherche sur les utilisateurs, et elles peuvent se produire à plusieurs moments de la chronologie du projet. (Voir le chapitre 6 pour une description des techniques courantes, telles que les entretiens avec les utilisateurs, les enquêtes et les tests d'utilisabilité.)

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Comprendre les attentes L'appétit de l'entreprise cliente pour la recherche d'utilisateurs peut varier énormément, en fonction de l'importance que lui accordent l'équipe de projet ou le sponsor du projet. Le fait que vous parliez à un sponsor de projet de la conception UX avant le début d'un projet montre qu'un membre de l'équipe client sait qu'il est prioritaire de s'assurer que les besoins des utilisateurs sont représentés. Mais comme le savent ceux qui ont travaillé sur leur part de projets informatiques, l'introduction de la recherche peut également engendrer de l'anxiété parmi les membres de l'équipe de projet, suscités par la crainte que la recherche par les utilisateurs ne crée un goulot d'étranglement, n'augmente les risques (et si nous trouvons quelque chose qui ne va pas et avons besoin apporter de grands changements pour y remédier ?), ou réfuter la valeur d'une idée particulière qui a pris beaucoup d'ampleur. Les attentes en matière de recherche d'utilisateurs peuvent varier entre les parties prenantes de l'entreprise et l'équipe de projet, alors assurez-vous de clarifier les attentes pour le rôle avec les deux groupes. Le client peut également s'attendre à ce que le chercheur d'utilisateurs fournisse des informations basées sur l'analyse du site - des outils et des rapports qui communiquent les modèles d'utilisation du site, tels que les pages fréquemment visitées et les points communs où les utilisateurs quittent le site. Certains des outils d'analyse les plus courants proviennent de Google (www.google.com/analytics), WebTrends (www.webtrends.com) et Omniture (www.omniture.com/en/products/web_analytics). Vous pouvez vous retrouver à assumer ces trois rôles : architecte de l'information, concepteur d'interaction et chercheur d'utilisateurs. Pouvez-vous équilibrer les trois, ou mordez-vous plus que vous ne pouvez mâcher ? Cela dépend en partie de la taille et du calendrier du projet, mais le type de projet a également un impact sur le degré d'implication de chaque rôle. Le tableau 2.1 décrit comment les rôles de conception UX peuvent varier selon le type de projet.

Surf Besoin de plaider en faveur du design UX ? Ces articles proposent des approches qui peuvent aider : "L'expérience utilisateur en tant qu'impératif d'entreprise", par Mir Haynes : www.hesketh.com/publications/user_experience.pdf "Evangelizing User Experience Design on Ten Dollars a Day", par Louis Rosenfeld : http:/ /louisrosenfeld.com/home/bloug_archive/000131.html

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

TABLEAU 2.1

Responsabilités communes du rôle de conception UX

Architecte de l'information

PRÉSENCE DE LA MARQUE

CAMPAGNE DE MARKETING

SOURCE DU CONTENU

APPLICATION BASÉE SUR LES TÂCHES

Implication moyenne.

Faible implication pour les petits sites (comme une seule page de destination). Participation moyenne si vous travaillez avec des microsites plus grands.

Très forte implication. Les sources de contenu nécessitent une architecture d'information qui présente un équilibre approprié entre structure et flexibilité, pour donner aux utilisateurs une base solide sur laquelle se tenir et permettre une croissance planifiée.

Implication moyenne à élevée, principalement axée sur la création du cadre de navigation, à moins qu'il n'y ait des zones de contenu plus importantes qui doivent être référencées lors de certains flux de travail.

Faible implication pour les petits sites, implication moyenne à élevée pour les plus grands microsites ou advergames (jeux en ligne sponsorisés destinés à générer du jeu et du buzz).

Implication moyenne à élevée.

Très forte implication. Ce type de projet nécessite souvent le travail le plus lourd, car les livrables de conception d'interaction (tels que les flux de processus utilisateur et les structures filaires) sont essentiels pour communiquer visuellement les exigences.

En raison de la nature souvent temporaire des campagnes, l'implication des utilisateurs est souvent légère. Des solutions plus permanentes peuvent utiliser des recherches similaires aux sites de présence de marque. Il est également courant d'utiliser des outils d'analyse pour présenter deux variantes ou plus d'une page particulière afin de déterminer celle qui génère le plus de conversions. C'est ce qu'on appelle les tests A/B.

La recherche sur le terrain telle que l'enquête contextuelle peut aider l'équipe à comprendre comment les différents utilisateurs travaillent actuellement avec les informations.

Plus le défi du contenu est grand, plus le projet deviendra une source de contenu.

Design d'interaction

Implication moyenne. Plus le nombre de tâches est élevé, plus le projet ressemblera à une application basée sur les tâches.

L'implication des chercheurs utilisateurs variera en fonction du budget et de l'accès aux utilisateurs. Voici la liste des techniques courantes pour chaque type de projet. Pour plus d'informations sur chacune de ces techniques, voir le chapitre 6.

Les efforts de recherche peuvent se concentrer sur la compréhension des besoins des groupes d'utilisateurs prioritaires (par le biais d'enquêtes ou d'entretiens) ou sur la recherche de conception testant l'efficacité d'une conception visuelle particulière pour transmettre le bon message de marque.

Les fonctions de recherche, de balisage et de ﬁltrage franchissent la frontière entre l'architecture de l'information et la conception des interactions. Les sources de contenu peuvent également avoir des workflows impliquant la création et la gestion de contenu.

Le tri des cartes est un excellent moyen de comprendre comment vos utilisateurs peuvent regrouper les informations et les schémas et modèles mentaux communs.

Des recherches sur le terrain telles que des enquêtes contextuelles peuvent être effectuées pour comprendre les tâches telles que les utilisateurs les accomplissent actuellement. Cependant, la technique la plus fréquemment utilisée et la mieux comprise pour impliquer les utilisateurs dans la conception d'une application basée sur les tâches est le test d'utilisabilité.

Une fois qu'un cadre a été défini, les tests d'utilisabilité peuvent valider la structure.

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Autres rôles que vous pouvez jouer ou dont vous pourriez avoir besoin Plusieurs rôles ne relèvent généralement pas du rôle de concepteur UX, mais leurs responsabilités chevauchent souvent le rôle de conception UX, surtout si vous travaillez sur un projet où personne ne joue officiellement le rôle et vous avez des compétences à apporter à la table. Certains des rôles qui se chevauchent les plus courants incluent : Stratège ou intendant de marque Analyste d'affaires Stratège de contenu Rédacteur Concepteur visuel Développeur front-end

Les sections suivantes examinent chacun de ces rôles plus en détail et expliquent comment ils peuvent varier en fonction du type de site en cours de conception. Brand Strategist et Brand Steward Un brand strategist est responsable de l'établissement d'une relation avec les marchés clés grâce à la définition et à la représentation cohérente des éléments de marque de l'entreprise, qui peuvent inclure n'importe quoi, des valeurs de la marque (telles que la «réactivité») aux directives pour la copie et la messagerie pour spécifications pour les traitements, les couleurs et la mise en page du logo. Ce rôle implique souvent de créer ou de représenter des directives de marque et de comprendre comment elles s'appliquent à différents projets. Cela peut également impliquer de connaître ou de définir les publics cibles importants pour le projet sur lequel vous travaillez. Dans la plupart des cas, vous travaillerez probablement avec un stratège de marque, mais vous n'en assumerez pas la responsabilité. Le responsable de la marque ne fixe pas nécessairement les lignes directrices, mais il est chargé de s'assurer qu'elles sont suivies de manière appropriée pendant le projet. Cette responsabilité peut être confiée au designer UX ou au designer visuel sur un projet. Si les attributs, les valeurs et les directives de la marque de l'entreprise ont déjà été bien définis et que le site est censé les suivre, votre rôle en tant que responsable de la marque du projet consistera principalement à vous assurer que le résultat est conforme à ces directives. Votre point de contact en dehors du projet serait très probablement un

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

membre du service marketing qui est disponible sur une base consultative ou d'examen mais qui ne fait pas partie de l'équipe à temps plein. Le rôle de responsable de la marque peut être plus actif si le site est destiné à étendre la marque d'une manière ou d'une autre, en ciblant un nouveau marché, par exemple. Il est le plus impliqué lorsqu'une toute nouvelle présence de marque est en cours de création ou lorsque l'entreprise modifie radicalement sa marque, se rebaptisant efficacement. Par exemple, CellularOne s'est complètement rebaptisé pour devenir Cingular, un effort majeur pour une entreprise établie. Dans cette situation, vous devez soit être très expérimenté dans le développement de la marque, soit établir une relation claire et étroite avec la personne de l'entreprise qui l'est. Les questions clés qui vous aideront à comprendre les attentes autour d'un rôle lié à la marque sont les suivantes : Existe-t-il déjà des directives de marque ? Si oui, à quel point doivent-ils être respectés pour ce projet ? Qui est responsable de la définition ou du maintien du message de la marque, de la marque

l'apparence et le ton du contenu (par exemple, décontracté ou professionnel) ? De nouveaux publics seront-ils ciblés qui ne sont pas couverts par les précédents

définitions de la marque ? Si oui, qui est chargé de s'assurer que les directives de la marque sont toujours adaptées à ces publics ? Y aura-t-il des activités de dénomination ou de renommage ? Si oui, comment dois-je planifier d'être

impliqué? (Par exemple, la création d'un nom pour un nouvel outil qui sera fortement promu.) Pour les projets qui n'ont pas un impact potentiel important sur la perception de la marque par les clients, tels que le développement d'une application interne, l'implication du responsable de la marque peut être aussi léger qu'un check-in occasionnel pour s'assurer que la marque est bien représentée. Analyste métier Un analyste métier (parfois appelé analyste des systèmes métier sur les projets informatiques) est chargé d'identifier les principales parties prenantes de l'entreprise, de piloter le processus de collecte des exigences (voir le chapitre 5) et de servir de principal agent de liaison entre les parties prenantes de l'entreprise et la technologie. équipe. Il ou elle est également le principal propriétaire de la documentation détaillée des exigences, telles que les spécifications fonctionnelles et les cas d'utilisation, si nécessaire.

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Le rôle d'analyste commercial ou de chef de produit peut ne pas exister du tout dans votre projet ou il peut s'agir de l'un des rôles les plus importants tout au long du processus de conception. Les applications basées sur les tâches et les sources de contenu ont souvent ce type de rôle ; les projets de présence de marque et les campagnes de marketing peuvent ne pas l'être. Une application basée sur des tâches est plus susceptible d'avoir besoin de ce rôle. Plus il y a de fonctionnalités et plus la complexité du projet est grande, plus les besoins en personne dédiée et en documentation des fonctionnalités seront importants. Bien qu'un analyste commercial ne soit généralement pas considéré comme un membre de l'équipe UX, de petites équipes UX sont souvent invitées à remplir le rôle, il est donc important de comprendre où se situent ces responsabilités. Les analystes commerciaux pilotent la capture des exigences commerciales, servant de liaison entre l'équipe technologique et les principales parties prenantes de l'entreprise. S'il y a un analyste d'affaires sur un projet, cette personne et le concepteur d'interaction sont souvent joints à la hanche. S'il s'agit du même rôle, la personne responsable peut avoir beaucoup de documentation à suivre ! Pour comprendre les attentes dans ce domaine, demandez qui sera chargé de définir la portée du projet, de faciliter les discussions autour des exigences et de documenter les exigences tout au long du projet. Pour les petits projets ou ceux qui ne sont pas lourds en fonctionnalités, le chef de projet assumera parfois ces responsabilités. Quoi qu'il en soit, si ce n'est pas vous, vous saurez toujours avec qui vous devez rester proche afin de vous assurer que vos livrables sont synchronisés. Stratège de contenu Un stratège de contenu est chargé de comprendre les besoins des entreprises et des utilisateurs en matière de contenu dans divers médias (articles, documents, photos et vidéo), d'identifier les lacunes dans le contenu existant et de faciliter le flux de travail et le développement de nouveaux contenus. Les efforts liés au contenu sont souvent sous-estimés. Un client peut avoir une grande quantité de contenu qui est merveilleux sur un support (comme des brochures imprimées ou des vidéos), mais ce contenu peut ne pas être approprié pour le projet sur lequel vous travaillez. De plus, il existe parfois des attentes tacites selon lesquelles les personnes au sein de l'organisation cliente généreront du contenu - des attentes qui peuvent surprendre ces personnes lorsque vient le temps de remplir votre produit avec des descriptions, des actualités et des rubriques d'aide ! Si un contenu de haute qualité est un

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

principal moteur commercial de votre projet, assurez-vous de savoir qui est responsable des éléments suivants : Définir les directives de contenu pour le nouveau produit (type de contenu,

ton, quantité). Évaluer la pertinence du contenu existant par rapport à ceux

des lignes directrices. Développer de nouveaux contenus. Cela variera en fonction du type de projet général. Pour

applications basées sur des tâches, il peut inclure des instructions, des messages d'erreur et des rubriques d'aide. Pour les sources de contenu, il peut s'agir d'articles, d'actualités et de billets de blog. Servir de liaison entre les parties prenantes et l'équipe technique pour communiquer les

limites et possibilités du système de gestion de contenu. Définir les différents types de contenus ainsi que les métadonnées de chacun (les

informations qui, en fin de compte, rendent la recherche et les références croisées plus efficaces). Planification de la migration du contenu, ce qui implique la création de modèles

pour différents types de contenu et s'assurer que le contenu est balisé et chargé correctement lorsqu'il est déplacé dans le système de gestion de contenu du site. (Il s'agit d'un autre domaine où l'effort requis est souvent sous-estimé.) Rédacteur Un rédacteur est responsable de la rédaction du texte sur le site qui encadre l'expérience globale. Dans certains cas, cette copie reste assez inchangée d'un jour à l'autre. Il comprend généralement des introductions de sites et de pages ou des instructions sur la page. Un rédacteur peut également être impliqué dans la création continue de contenu dynamique, comme des reportages ou des copies pour des campagnes de marketing. Le copywriting fait partie de ces zones grises qui incombent souvent à un designer UX, surtout si des wireframes sont en cours de création (voir chapitre 11). Vous pouvez initialement mettre un exemple de texte pour servir d'espace réservé pour une copie telle qu'une description de site ou des instructions sur la page, mais quelqu'un doit éventuellement le remplir avec le texte final qui sera vu par les utilisateurs - et parce que de nombreux projets n'ont pas un rédacteur dédié, cette tâche peut vous incomber par défaut. Vous êtes moins susceptible d'être invité à assumer le rôle de rédacteur pour les zones très médiatisées des sites de présence de marque ou des campagnes marketing ; dans ces situations

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chaque mot peut être examiné de près. Mais si vous travaillez sur une application basée sur des tâches qui nécessite de courts messages d'instruction, des messages d'erreur ou d'autres types d'informations qui ne tombent pas nécessairement dans un compartiment de contenu clair, vous pouvez finir par hériter de cette tâche d'écriture (ou elle incombent au développeur par défaut). Demandez à l'avance si un rédacteur sera disponible, et demandez à nouveau lorsque vous faites du wireframing si aucun n'a été trouvé. Si le travail vous incombe, assurez-vous d'inclure cet effort lorsque vous planifiez vos activités pendant le projet. Et soyez prévenu : il s'agit d'une responsabilité qui est souvent ignorée ou sous-estimée. Concepteur visuel Un concepteur visuel est responsable des éléments du site ou de l'application que l'utilisateur voit. Cet effort comprend la conception d'un look and feel qui crée une connexion émotionnelle avec l'utilisateur qui est conforme aux directives de la marque. Par exemple, un site bancaire doit souvent paraître stable, fiable et accessible. La conception visuelle peut donner cette assurance à travers des éléments visuels tels que les couleurs et les images. Cette promesse sera ensuite tenue (ou brisée) par la conception de l'interaction du site et d'autres points de contact avec l'entreprise (comme un centre d'appels). Soyons francs : beaucoup de gens se disent concepteurs visuels, concepteurs Web ou graphistes, et de nombreux sites ont des conceptions visuelles médiocres ou seulement passables. Il y a une grande différence entre créer un design visuel efficace, immersif et émotionnel et simplement s'en sortir. Parfois, il suffit de s'en sortir pour atteindre les objectifs du projet, et parfois cela entraîne des frustrations et des retards du projet lorsque le sponsor du projet n'est pas satisfait ou que les premiers utilisateurs ne sont pas engagés dans la conception. D'un autre côté, il peut également être facile de trop se concentrer sur la création d'un impact avec la conception visuelle, ce qui nuit à la convivialité de la conception. Si on vous demande d'assumer ce rôle et que vous n'êtes pas sûr de vos capacités à créer le bon impact pour le client, jetez un coup d'œil au site actuel de l'entreprise et aux sites ou produits que les clients admirent d'un point de vue visuel pour évaluer votre confort. niveau. Les concepteurs visuels jouent souvent un rôle très central dans les projets de présence de marque et les campagnes de marketing, ayant pour rôle principal de communiquer efficacement la marque de l'entreprise.

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

Pour les projets de source de contenu, ils peuvent se concentrer sur la création de modèles de contenu pouvant être appliqués à de nombreuses pages (par exemple, un modèle pour un article). Pour les applications basées sur les tâches, ils peuvent fournir un guide de style qui peut être appliqué aux éléments d'interaction communs, tels que les zones de navigation et les outils (ce qui nécessite un degré élevé de collaboration avec le concepteur d'interaction). Développeur Front-End Un développeur front-end est responsable de la construction de la structure technique derrière les conceptions et les flux de page, ainsi que des éléments interactifs au sein du site, tels que les menus déroulants, les zones de contenu extensibles, les interactions avec des éléments multimédias comme la vidéo. Ce travail utilise souvent des technologies telles que XHTML, CSS, Flash, JavaScript, Ajax et Silverlight. Le développement frontal se concentre sur les éléments du site qui sont directement liés à ce que l'utilisateur voit, par opposition aux systèmes back-end qui fournissent la plate-forme sous-jacente (comme les bases de données, les systèmes de gestion de contenu et le code nécessaire pour créer le fonctionnalité derrière des fonctions complexes). Si vous ou des membres de votre équipe assumez le rôle de développeur front-end, une collaboration étroite avec le reste de l'équipe de développement est importante pour comprendre les attentes et les responsabilités. D'autres questions importantes incluent les systèmes back-end qui devront être intégrés, la méthode utilisée pour générer le code HTML, le besoin de flexibilité dans la structure de la page pour s'adapter aux "habillages" personnalisés et les attentes concernant les technologies telles que Flash. Si un prototype est prévu (voir chapitre 12), demandez qui est responsable du développement du prototype et quel niveau de fonctionnalité est attendu. Un prototype destiné à communiquer simplement des possibilités peut être créé rapidement dans une application telle que Flash, mais un prototype entièrement fonctionnel qui doit extraire des données réelles (par exemple, les informations de compte qu'un utilisateur vient de saisir dans un formulaire) devra être réalisé en étroite collaboration. collaboration avec les membres de l'équipe de développement back-end. Inquiet d'assumer tous ces rôles ? À moins que vous ne travailliez sur un très petit projet ou dans une très petite entreprise, vous ne les prendrez probablement pas tous en charge. La clé est de comprendre lequel des rôles vous êtes capable et disposé à assumer, au besoin, pour le projet particulier sur lequel vous travaillez. Pour le reste, vous pouvez obtenir le soutien dont vous avez besoin au sein de l'équipe de projet en créant un réseau au sein de l'entreprise cliente ou en recommandant des personnes supplémentaires pour combler les besoins. Prenons un moment pour parler des façons dont vous pouvez le faire.

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Construire un réseau de défense des utilisateurs Pour les domaines que vous n'êtes pas sûr de pouvoir ou de vouloir entreprendre, il est temps de commencer à chercher de l'aide. Vous pouvez procéder de trois manières principales : Recommander l'ajout de membres supplémentaires à l'équipe, si le besoin s'en fait sentir.

assez apparent. Renseignez-vous dans les domaines clés où il y a des lacunes, si la nouvelle responsabilité

Les responsabilités sont gérables et vous avez le temps de leur consacrer. Construisez un réseau de soutien au sein de l'entreprise pour vous aider aux moments clés.

Examinons de plus près comment vous pouvez créer un réseau de soutien. Il existe très probablement des ressources clés dans d'autres départements de l'entreprise qui peuvent vous aider à réussir. Vous devrez évaluer le temps que vous pouvez compter sur ces personnes, car demander du temps à des étrangers peut être une demande délicate avec des projets qui appartiennent principalement à un seul département. Si vous ne voulez pas demander une grande partie de leur temps à l'extérieur, demandez simplement si vous pouvez vous associer (ou consulter) avec eux pour garantir le meilleur résultat pour les principales responsabilités de ce rôle. Une fois que vous aurez établi un partenariat, vous comprendrez mieux le nombre d'interactions dont vous pourriez avoir besoin et si vous devez faire une demande plus formelle pour son temps. Chaque entreprise aura une structure différente et des noms différents pour ses départements, mais voici quelques points communs pour rechercher des partenaires : Pour le rôle de stratège de marque, demandez s'il y a quelqu'un au sein du marketing

département qui peut servir de point de contact. Cela peut également être une source pour les concepteurs visuels et les stratèges de contenu. Des partenaires de conception visuelle et de stratégie de contenu peuvent également être trouvés dans

gestion de programme ou de produit ou dans le département de recherche et développement, des opérations ou de la stratégie d'entreprise, où vous pouvez souvent trouver des analystes commerciaux et des chefs de produit. Le département informatique ou d'ingénierie est souvent votre meilleur pari pour le front-end

développeurs et autres qui peuvent vous aider à accéder aux outils d'analyse de site et à les comprendre.

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

Si vous avez récemment été embauché par une nouvelle entreprise et que vous prévoyez de travailler dans plusieurs départements, l'une des meilleures choses que vous puissiez faire dès le départ est d'identifier les personnes clés qui pourraient être des partenaires et de planifier des entretiens avec elles pour comprendre leurs rôles. et expérience. Cela vous permet de démarrer avec un réseau sur lequel vous pouvez souvent compter pendant longtemps et vous donne l'opportunité d'expliquer vos responsabilités (et la conception de l'expérience utilisateur en général). Vous pouvez également poser une excellente question à la fin de l'entretien : "À qui d'autre pensez-vous que je devrais parler ?" La réponse peut vous aider à trouver des personnes qui ne sont peut-être pas évidentes pour votre chef de projet principal ou votre contact client. Si vous êtes dans une entreprise depuis un certain temps, vous pouvez toujours lancer un programme d'entretien comme celui-ci. Dans cette situation, il est préférable de le lier à une étape particulière (comme le début d'un nouveau projet) ou à un objectif d'entreprise qui a une certaine urgence derrière lui, pour assurer une participation élevée. Assurez-vous que votre manager sait ce que vous faites pour éviter d'avoir l'air de le contourner. Une bonne communication est essentielle pour comprendre les attentes concernant les rôles et établir la confiance. Une autre clé pour gagner la confiance au sein de l'entreprise est de comprendre sa culture, les attentes souvent tacites sur le fonctionnement d'une entreprise, telles que celles créées par des expériences de projet passées (positives ou négatives), l'étiquette concernant la hiérarchie organisationnelle et la logistique de travail acceptable (telle que travail à domicile).

Comprendre la culture d'entreprise La culture, c'est un peu comme déposer un Alka-Seltzer dans un verre - vous ne le voyez pas, mais d'une manière ou d'une autre, il fait quelque chose. —Hans Magnus Enzensberger

La culture d'une entreprise peut ne pas être cohérente dans toutes ses régions, unités commerciales ou départements, mais vous pouvez généralement identifier les caractéristiques clés qui vous affecteront, ainsi que le ou les projets que vous entreprenez. Voici quelques aspects qu'il est bon de garder à l'esprit lorsque vous délimitez des projets et naviguez dans des situations politiques potentiellement délicates.

COMPRENDRE LA CULTURE D'ENTREPRISE

Histoire Nous connaissons tous la citation selon laquelle ceux qui ne se souviennent pas du passé sont condamnés à le répéter, et le travail de projet ne fait pas exception. Comprendre comment un projet ou une équipe en est arrivé à son état actuel de besoin peut vous aider à comprendre les défis auxquels vous pourriez être confrontés au cours du projet. Voyons quelques-unes des questions que vous pouvez poser pour comprendre l'historique qui peut affecter un projet. Bien que certaines des réponses à ces questions puissent sembler désastreuses, gardez à l'esprit que quelque chose a déclenché le besoin de vous faire participer au projet, de sorte qu'un projet peut avoir une histoire mouvementée et réussir. Peut-être serez-vous un élément clé de ce succès ! Cependant, si bon nombre des problèmes abordés ci-dessous semblent s'appliquer et que vous ne pensez pas être en mesure d'aider à les résoudre, il peut s'agir d'un signal d'alarme. Dans ce cas, envisagez une évaluation globale pour savoir si ce projet est en bonne position pour réussir. Quel est l'exemple d'un projet passé qui semble avoir été envisagé-

ered un succès, et qu'est-ce qui semble l'avoir fait ainsi? Qu'est-ce qu'un projet passé qui semble avoir été un échec (ou particulièrement douloureux), et pourquoi a-t-il échoué ? Poser ces questions (soit directement, soit d'une manière plus subtile et conversationnelle) peut vous aider à comprendre certaines choses : comment la personne qui répond définit le succès, les risques potentiels pour votre projet et tout préjugé ou attente qui sera transmis à ce projet. , ainsi que des approches qui ont bien fonctionné. L'entreprise a-t-elle travaillé avec et publié un designer sur le même

projet ou équipe ? Si c'est le cas, essayez de découvrir ce qui ne semble pas fonctionner et comment le client s'attend à ce que votre approche soit différente. Si vous pouvez poser cette question à plus d'une personne dans l'entreprise, cela vous aidera à mieux comprendre les attentes tacites. Si vous obtenez deux réponses très différentes, cela peut signifier que les responsabilités du concepteur n'ont pas été bien définies et vous devrez peut-être vous assurer qu'il y a beaucoup de communication sur vos responsabilités tout au long du projet. L'équipe de projet a-t-elle travaillé sur le projet (ou sur des matériaux connexes)

pendant ce qui semble être un temps anormalement long sans achever ?

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

Si tel est le cas, cela pourrait être un signe que les principales parties prenantes du client ne sont pas sur la même longueur d'onde ou ne sont pas impliquées aux moments appropriés, entraînant plusieurs décrochages, changements de direction ou perte de temps en raison de plusieurs itérations. Cela peut également signifier qu'il n'y a pas de leader clair, quelqu'un qui peut dire non (ou au moins établir efficacement des priorités) pour rester concentré sur les objectifs de l'entreprise. Si vous êtes en mesure d'influencer la communication sur le projet, il peut être utile de créer des directives de participation pour aider à faire avancer le projet. L'entreprise a-t-elle créé des conceptions sans la participation préalable de

un concepteur UX ? Cela peut être une bénédiction mitigée. D'une part, vous avez affaire à une équipe qui comprend le besoin de conception et a tenté de combler le vide. D'autre part, vous pouvez recevoir une conception qui, selon vous, ne répond pas aux objectifs du projet pour l'expérience utilisateur. Cela peut être une situation délicate à gérer. Il est souvent préférable d'approcher le créateur de ces conceptions avec le ton d'un mentor respectueux ou d'un consultant serviable, en soulignant d'abord les bons aspects de la conception, puis en discutant des objectifs d'expérience utilisateur et de la manière dont ils peuvent être mieux atteints avec une approche différente. Le créateur est susceptible d'être un membre précieux de votre réseau de soutien, il est donc important de ne pas couper le pont ici, mais de redéfinir vos rôles de manière collaborative pour maintenir l'enthousiasme vivant. Le sponsor principal ou le chef de projet semble-t-il particulièrement anxieux

à propos du projet? Cela peut se produire pour de nombreuses raisons, en particulier si certains des facteurs ci-dessus sont en jeu. L'anxiété peut également être due aux pressions du marché qu'il serait utile que vous compreniez. Par exemple, le cours des actions de la société a-t-il baissé ? Un concurrent en particulier a-t-il récemment fait des progrès alarmants ? L'entreprise fonctionne-t-elle dans le rouge ? Encore une fois, ces situations ne signifient pas nécessairement que vous ne devriez pas entreprendre le projet ; après tout, c'est le genre de situations dans lesquelles un projet est souvent financé en premier lieu. Mais si vous craignez sérieusement que l'entreprise ne soit pas en mesure de payer ses factures, c'est un risque que vous voudrez peser.

COMPRENDRE LA CULTURE D'ENTREPRISE

Hiérarchie Geert Hofstede a un excellent modèle décrivant les différences de culture, ce qu'il appelle les « dimensions culturelles », qui affectent souvent la façon dont les gens interagissent et communiquent. L'un d'eux est le concept de distance hiérarchique, qui est la mesure dans laquelle les membres d'une société (dans notre cas, une entreprise) comprennent et acceptent la distance entre les personnes de différents niveaux de pouvoir. Par exemple, si les membres de l'équipe de direction d'une entreprise sont considérés comme particulièrement puissants et potentiellement inaccessibles, une entreprise peut avoir une grande distance hiérarchique et ses employés peuvent être plus concentrés sur la hiérarchie. Si l'entreprise encourage un partage démocratique des idées et une remise en question de la vision, elle peut avoir une distance de pouvoir relativement faible.

La distance de pouvoir est « … la mesure dans laquelle les membres les moins puissants des organisations et des institutions (comme la famille) acceptent et s'attendent à ce que le pouvoir soit réparti de manière inégale. Cela représente l'inégalité (plus contre moins), mais déﬁnie par le bas et non par le haut. Cela suggère que le niveau d'inégalité d'une société est endossé autant par les partisans que par les dirigeants. Geert Hofstede Dimensions culturelles www.geert-hofstede.com

Aucun des extrêmes ne peut être considéré comme bon ou mauvais en soi, bien que généralement aux États-Unis, la plupart des employés semblent préférer l'apparence d'une petite distance hiérarchique sur leur lieu de travail. Ce qui est intéressant à noter, c'est que ce n'est pas nécessairement un indicateur du succès d'une entreprise. Apple a une distance de puissance relativement grande (si vous considérez l'aura autour de Steve Jobs), et Google a une distance de puissance relativement faible dans le cadre de sa culture, mais les deux sociétés sont connues pour être des leaders innovants. Ce qu'il est important de noter, c'est que la distance hiérarchique au sein de l'entreprise cliente aura un impact sur la façon dont vous naviguez avec succès dans les eaux politiques au cours du projet. Cet aspect deviendra particulièrement important à des moments clés du projet : lors de la collecte des exigences (discuté au chapitre 5) et à des étapes clés telles que les points de signature (discutés au chapitre 4). Si vous travaillez dans une entreprise avec une grande distance de puissance, prenez quelques

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

Prenez le temps de comprendre les relations hiérarchiques avant de programmer des réunions telles que des entretiens et des examens avec les parties prenantes, et envisagez d'impliquer davantage de personnes à des niveaux intermédiaires lors de vos communications.

Logistique Outre les aspects plus larges de la culture mentionnés ci-dessus, il est également utile de comprendre certains des éléments de nature plus logistique, afin de mieux vous intégrer aux méthodes de travail actuelles ou d'introduire des changements de manière réfléchie. Par exemple, il est utile de comprendre le rythme général attendu au sein de l'entreprise, y compris les dates de sortie clés ou les échéances qui affecteront le projet (la création d'une application logicielle selon un calendrier de publication annuel aurait probablement un rythme différent de celui d'un microsite prenant en charge une campagne saisonnière, par exemple). Votre équipe devra-t-elle travailler tard pour respecter les échéances imminentes ? Les attentes concernant le travail à distance par rapport au travail sur site sont également bonnes à comprendre. Si un temps important sur place est prévu, vous devrez planifier les déplacements et la configuration des ressources sur place. Si le travail à distance est acceptable (ou encouragé, ce qui est courant lorsque l'on travaille avec des entreprises mondiales), il est important de comprendre les méthodes et les outils de communication. Par exemple, l'utilisation d'applications de messagerie instantanée est-elle acceptable ? Quels sont les outils de conférence Web utilisés ? Existe-t-il des méthodes d'inclusion des acteurs internationaux qui se sont avérées efficaces dans le passé ? Il est également intéressant de comprendre la « culture papier » dans une entreprise. Certaines entreprises privilégient les médias électroniques pour la plupart des choses, auquel cas un bon projecteur et une connexion Ethernet cohérente sont importants. D'autres sont très axés sur le papier, auquel cas vous devrez vous assurer d'apporter suffisamment de copies à une réunion pour la rendre productive. Vous pourrez peut-être changer la culture du projet si vous pensez qu'un autre moyen est plus efficace. Mais il est bon de savoir que vous demandez aux gens de changer afin de faciliter la transition et de comprendre pourquoi une approche particulière ne fonctionne pas comme prévu.

COMPRENDRE LA CULTURE D'ENTREPRISE

Maintenant que vous avez exploré le terrain du projet, vous devriez avoir une meilleure compréhension de l'écosystème du projet : l'environnement dans lequel vous travaillez (la culture de l'entreprise), le type général de travail dans lequel vous serez tous engagés (tels que les types de sites que vous concevez) et les personnes avec lesquelles vous interagirez (y compris leurs rôles et responsabilités). Ces informations seront précieuses lorsque vous définirez votre rôle dans le projet et que vous vous préparerez à commencer sérieusement. Si vous travaillez en tant que freelance ou sous-traitant, cela fournira une base pour rédiger une proposition couvrant votre travail sur le projet (voir le chapitre suivant, qui traite des propositions UX). Si vous travaillez en tant que membre d'une équipe plus importante et que vous n'êtes pas directement impliqué dans la rédaction de la proposition, vous pouvez intégrer vos nouvelles connaissances au lancement du projet, la première réunion de votre équipe. Pour un guide de base pour organiser une bonne réunion, consultez le chapitre en ligne, « Un bref guide des réunions », ou si vous souhaitez aborder directement le type de questions à poser lorsque le projet démarre, consultez le chapitre 4, « Objectifs du projet ». et Approche.

CHAPITRE 2 : L'ÉCOSYSTÈME DU PROJET

Propositions pour les consultants et les pigistes Un guide pour ceux dans l'entreprise qui gèrent également leur propre entreprise Il peut être assez difficile de gérer les projets et les attentes des clients, mais si vous n'avez pas d'accord approprié en place, vous pouvez vous retrouver perdant. fin de tout projet que vous entreprenez. Les propositions et les énoncés de travail sont essentiels pour protéger votre entreprise – et vous-même – des problèmes financiers et juridiques. Après avoir accepté un projet et serré la main, assurez-vous de passer le temps nécessaire à rédiger un accord qui détaille les termes de votre relation et le calendrier de paiement de votre client. Russ Unger

Propositions Il y a un vieux dicton qui dit qu'« aucune bonne action ne reste impunie », et il en va généralement de même pour n'importe quel projet. Il est temps d'écrire la proposition ! Le plus grand défi dans la rédaction de la proposition est de rédiger votre toute première proposition. Il est presque impossible de savoir par où commencer si vous n'avez jamais eu à en créer un vous-même, et c'est là que ce chapitre devrait vous être utile. Chaque type de projet que vous rencontrez aura des saveurs différentes qui vous garderont sur vos gardes au moment de rédiger la proposition. Heureusement, il existe une sorte de noyau commun à toutes les propositions et qui peut être réutilisé d'un projet à l'autre. (Pour une discussion détaillée des types de projet, voir le chapitre 2.) Quand devez-vous rédiger une proposition ? Toujours. Pourquoi rédiger une proposition ? Tout au long de l'histoire du travail sur des projets, ceux qui ont mis les gens dans les situations les plus inconfortables ont été ceux où il n'y avait pas d'accord en place entre le client et le fournisseur. Vous pourriez être très tenté de sauter cette étape lorsque vous établissez la première connexion avec un client potentiel et que les choses semblent s'enclencher. Même si vous avez une compréhension apparente des besoins du client et que vous êtes capable de l'articuler d'une manière qu'il comprend, vous n'êtes vraiment pas encore prêt à commencer à travailler. En fait, c'est exactement le point où vous devez ralentir et respirer. Au lieu de vous mettre au travail, prenez le temps de déﬁnir votre relation professionnelle et les règles d'engagement avec votre nouveau client. Jean Marc Favreau du cabinet d'avocats Peer, Gan & Gisler, LLP, à Washington D.C., déclare : « Trop souvent, les entrepreneurs et leurs clients croient qu'il y a une convergence de vues au début de leur relation, alors qu'en fait, les ambiguïtés ne sont que des mensonges ». En attente. Bien qu'il soit presque impossible de se préparer à toutes les éventualités possibles, un contrat écrit complet est votre meilleure défense et le moyen le plus intelligent de vous assurer que vous ne vous retrouverez pas plus tard dans une salle d'audience à discuter des termes de votre relation. Plus vous définissez clairement les termes et les paramètres de votre relation avec un client dans un contrat écrit à l'avance, moins vous risquez de finir par vous disputer sur les obligations de chaque partie.

CHAPITRE 3 : PROPOSITIONS POUR LES CONSULTANTS ET LES FREELANCES

Les nouveaux projets et les nouvelles personnes sont passionnants. Il y a souvent un désir de ne pas "tuer l'affaire" en jetant une proposition dans le mélange, mais, comme dans toute relation, le sentiment de lune de miel peut éventuellement s'atténuer. Les promesses peuvent être rompues des deux côtés de la relation. Un client peut ne pas vous fournir un accès rapide au contenu. (Je sais que c'est presque du jamais vu, mais croyez-le ou non, ça arrive ! C'est du sarcasme, au cas où vous l'auriez manqué.) Le financement qui était autrefois disponible pour le projet peut être transféré ailleurs - et puis vous, celui qui est engagé dans le travail, peut être laissé tenant le sac. Les entreprises réalisent également qu'elles prennent des risques en travaillant avec des fournisseurs externes, en particulier ceux qui sont de très petites entreprises ou des entrepreneurs indépendants. Des propositions bien rédigées procurent aux clients un sentiment de stabilité et de protection, ce qui peut aider à atténuer bon nombre des préoccupations qui pourraient survenir. Une proposition vous permet également de déﬁnir des conditions qui protègent les deux parties en cas de changement. Si le client ne vous fournit pas un accès rapide à ses ressources, votre échéancier peut déraper ; vous devez les sensibiliser à leurs obligations pour la réussite du projet. Si un client perd son financement et tue le projet - et que vous n'avez pas de proposition ou d'autre forme de contrat en place - vous courez le risque de ne pas être payé pour le travail que vous avez déjà effectué. Le point doit être clair : écrivez toujours une proposition.

Création de la proposition Une fois que vous avez décroché le projet, il est temps de finaliser la proposition. Plus tôt une proposition est approuvée et signée, plus tôt vous pouvez commencer à travailler et, surtout, commencer à être payé pour le travail. Les éléments essentiels d'une bonne proposition sont Page de titre Historique des révisions Aperçu du projet Approche du projet

CRÉATION DE LA PROPOSITION

Étendue des travaux Hypothèses Livrables Propriété et droits Coûts et frais supplémentaires Tarification du projet Calendrier de paiement Accusé de réception et signature

Approfondissons chaque partie de la proposition.

Page de titre La page de titre est la page simple qui présente votre document. Les pages de titre sont une bête intéressante : il existe plusieurs façons de les créer du point de vue du style et de l'information. Comment vous le faites dépend de vous. Une page de titre type comprend les éléments suivants : Nom de l'entreprise cliente Logo de l'entreprise cliente (si vous êtes autorisé à l'utiliser) Titre du projet Type de document (proposition) Version de la proposition Date de soumission Le nom de votre entreprise Auteurs de la proposition Numéro de référence du projet Coût Confidentialité

Pour votre première proposition, incluez tout, sauf le logo de l'entreprise du client, le coût et (potentiellement) le numéro de référence du projet. Pourquoi ne pas inclure ces éléments sur la page de titre ?

CHAPITRE 3 : PROPOSITIONS POUR LES CONSULTANTS ET LES FREELANCES

Votre client sait qui il est. Cela ne vaut probablement pas le temps et les efforts nécessaires pour demander l'autorisation d'utiliser le logo de l'entreprise, ni le désagrément possible si vous en faites un mauvais usage par inadvertance. Le coût est mieux placé une fois que vous avez identiﬁé les diverses composantes du projet dans le corps, et les informations sur les coûts mènent bien au calendrier de paiement. Le numéro de référence du projet est quelque chose à connaître. Beaucoup d'entreprises n'en utiliseront pas du tout; cependant, certaines agences gouvernementales sont connues pour s'appuyer sur cet élément particulier, et s'il ne se trouve pas sur votre page de titre, votre proposition peut être rejetée.

Figure 3.1 Exemple de page de titre de proposition

Dans la Figure 3.1, le logo client (fictif) a été utilisé. Dans le cas où l'autorisation n'a pas été donnée ou qu'une relation n'a pas été établie, il est préférable de ne pas afficher le logo de l'entreprise cliente.

CRÉATION DE LA PROPOSITION

Historique des révisions L'historique des révisions est sa propre section de la proposition et est utilisé pour identifier combien de fois vous avez mis à jour la proposition depuis la version originale. En général, il est préférable de fournir le numéro de version, la date, l'auteur et tout commentaire associé à la version, comme ce qui a été modifié, afin de fournir au lecteur le contexte des modifications (tableau 3.1). TABLEAU 3.1 RÉVISION

Exemple de tableau d'historique des révisions SECTION

DESCRIPTION

ÉDITEUR

DATE

Document original

RUE

8-Jan-09

Hypothèses

Mise à jour pour refléter les exigences logicielles

RUE

11-Jan-09

1.0 1.1

Parfois, les clients approuvent une proposition et vous demandent ensuite d'autres révisions. Si vous choisissez d'aller de l'avant avec le client et d'apporter ces modifications, vous devriez en profiter pour mettre à jour votre document de la version 1.x à la version 2.0. Essentiellement, lorsqu'un client approuve une proposition et que les deux parties conviennent des conditions, vous êtes prêt à commencer à travailler. Ainsi, lorsque des modifications supplémentaires sont demandées, vous devez les examiner très attentivement. Cela garantit que vos coûts ont toujours un sens et qu'il y a une compréhension claire des deux côtés sur les modiﬁcations et à quel stade le projet redémarre (si nécessaire). Vous devez également toujours fournir une explication appropriée de la raison pour laquelle la révision constitue une nouvelle version complète dans l'historique des révisions.

Vue d'ensemble du projet La section vue d'ensemble est une description du projet sur lequel vous allez travailler, dans vos propres mots. Cette description doit fournir à votre client une image claire de ce que vous envisagez pour son produit, ainsi qu'une explication de ce qu'il peut s'attendre à trouver dans le reste de la proposition. Voici un exemple de début de vue d'ensemble : [Nom de l'entreprise cliente] cherche à créer une nouvelle présence Web en ligne. Cette présence Web offre aux clients de [Nom de l'entreprise cliente] la possibilité de rechercher et d'acheter des produits en ligne, ainsi que d'autres services et avantages disponibles par l'intermédiaire de l'entreprise. Les objectifs de la présence Web en ligne sont de…

CHAPITRE 3 : PROPOSITIONS POUR LES CONSULTANTS ET LES FREELANCES

Vous devriez être en mesure de donner un aperçu solide en un ou deux paragraphes, en fournissant une quantité de détails de très haut niveau sur ce que le client doit attendre de vous. C'est une bonne idée de conclure l'aperçu avec une explication solide de vos recommandations et de l'approche proposée pour mener à bien le projet : cette proposition détaillera les recommandations et l'approche de [nom de votre entreprise] pour la conception et le développement de [nom de l'entreprise cliente] » s présence Web en ligne. Compte tenu de la date limite de [date limite], il est proposé que…

Approche du projet L'approche du projet variera selon le type de projet que vous entreprenez. C'est votre opportunité d'indiquer à votre client comment vous envisagez de travailler sur le projet avec lui. Vous pouvez déﬁnir vos règles d'engagement et fixer des attentes pour le travail qui vous attend. De nombreuses personnes et entreprises fonctionnent avec des méthodologies très similaires, mais utilisent des noms différents ou des acronymes intelligents qui correspondent à leur image de marque globale. Il était une fois, une méthodologie mythologique a été créée pour montrer aux clients (potentiels), et elle s'est retrouvée dans de nombreuses propositions. Le processus s'appelait The PURITE Process ™ (prononcé «pureté»), et en partageant cela avec vous, un être mythologique vient de mourir un peu à l'intérieur, alors veuillez prendre soin de lire ceci comme un morceau de fiction. Le nom du processus est légèrement ringard et le processus est clairement quelque peu incomplet. L'analyse post-lancement a été omise de cette méthodologie (un oubli), mais elle devrait être incluse pour tous les clients, bien sûr. Sans plus tarder, voici l'approche PURITE : [Votre nom d'entreprise] a identiﬁé un processus standard pour la réussite des projets avec nos clients. Bien que chacune de ces phases puisse ne pas s'appliquer à [Titre du projet], l'ensemble du processus est défini comme suit : Le processus PURITE™ est la méthodologie interne de [Nom de votre entreprise] pour assurer le succès à tous les niveaux de toutes les initiatives. En utilisant PURITE, [nom de votre entreprise] dispose d'un ensemble de directives éprouvées pour travailler en étroite collaboration avec les clients et les utilisateurs/publics afin de maintenir et de dépasser de manière fiable les attentes de livraison. P- Préparez-vous. Nous consacrons une partie de chaque initiative à comprendre votre industrie et vos concurrents et comment ils font des affaires afin d'être aussi informés que possible avant de commencer la collecte des exigences. Tu comprends. Nous travaillons en étroite collaboration avec vos experts en la matière et/ou vos utilisateurs pour déﬁnir les exigences nécessaires à la construction correcte du projet.

CRÉATION DE LA PROPOSITION

R - Rendu. Grâce à la phase de rendu, nous créons et développons toutes les pièces du projet/produit. D'après notre expérience, toute phase de développement nécessite beaucoup d'efforts de travail concentrés, mais aussi une communication rapide et ouverte avec votre ou vos équipes. Cela exige également que nous... I – Itérer. La phase Itérer est répétée tout au long du cycle de vie du projet. Nous agissons le plus rapidement possible pour donner vie au projet, ce qui nécessite souvent de créer plusieurs itérations dans des délais rapides. Cela nécessite une implication directe et opportune de votre part et de celle de vos ressources dédiées. Le résultat final est le produit que vous avez spécifié et aidé à créer. T-Test. Nous testons chaque projet tout au long de notre phase de rendu ; cependant, nous avons également besoin d'une paire d'yeux supplémentaire, de notre propre équipe de test et de votre groupe d'utilisateurs/groupe d'audience désigné pour effectuer des tests basés sur des objectifs. Cette série de tests supplémentaires permet de s'assurer que le moins de pierres possible ne sont pas retournées afin de livrer un projet qui a été rigoureusement évalué à plusieurs niveaux. E-Activer. Une fois les cinq phases précédentes terminées avec succès et votre approbation signée, nous activerons la solution et la mettrons en service. Le PURITE Process™ ne s'arrête pas là. Après l'achèvement du projet, nous communiquons régulièrement avec nos clients. Nous continuerons à évaluer votre niveau de satisfaction, à comprendre l'évolution de vos objectifs ou les améliorations de votre projet et à vous aider à déﬁnir la meilleure approche pour le développement futur de votre projet.

Vous êtes invités à utiliser aussi peu ou autant de cela que cela vous est applicable ou utile. L'auteur mythologique qui a créé le processus ne se soucie pas non plus de ne pas créditer la source. La définition de votre processus peut être aussi détaillée que ci-dessus ou aussi simple que ce qui suit : Planifier, définir, développer, étendre Planifier la stratégie globale Définir les exigences détaillées du projet Développer, tester, affiner et lancer le produit du travail Étendre le projet en recommandant des améliorations et améliorations basées sur les informations acquises pendant le développement, les tests et après le lancement

Après avoir déﬁni votre processus, vous avez la possibilité de détailler les différents efforts qui auront lieu dans chaque phase de votre approche, ainsi que ce que chacun de ces efforts signifie pour vous et votre client. La section sur l'approche de votre proposition variera en longueur en fonction du projet, de votre processus et des activités qui se déroulent à chaque étape de votre processus. Essayez de vous en tenir à deux ou trois pages maximum, cependant, et

CHAPITRE 3 : PROPOSITIONS POUR LES CONSULTANTS ET LES FREELANCES

Assurez-vous de n'inclure que les résultats que vous serez en mesure de livrer à votre client, afin d'éviter une mise à jour ultérieure du document ou une révision de la tarification du projet.

Portée des travaux La section Portée des travaux est l'endroit où vous identifiez la division du travail pour le projet. Autrement dit, vous identifiez les composantes du projet dont vous êtes responsable et celles dont le client est responsable. Relisez ça. Pensez-y un instant. Laissez-le pénétrer. Nous y voilà. C'est exact. C'est la partie de la proposition où vous dites au client, par écrit, nous allons faire ceci et vous allez faire cela. Plus tard, lorsque le client signe votre proposition, il accepte cet arrangement et vous disposez d'une trace écrite pour vous protéger en cas de malentendu. L'intention ici est d'identifier clairement qui va gérer quels aspects du projet, ainsi que quels aspects du projet sont inclus dans votre proposition et pour le prix que vous avez estimé. Si vous ne pouvez trouver aucune autre raison vraiment convaincante pour rédiger une proposition, cela devrait être une raison suffisante. Voici un très bref exemple d'étendue des travaux : Nous avons été approchés par [Nom de l'entreprise cliente] pour fournir tous les services nécessaires à la construction de [Type de projet]. [Nom de votre entreprise] se concentrera uniquement sur les [Aspect(s) de conception de l'expérience utilisateur] du site Web de [Nom de l'entreprise cliente]. [Nom de l'entreprise cliente] fournira des commentaires détaillés sur tous les aspects de [Type de projet] conformément au plan de projet. [Nom de l'entreprise cliente] fournira tous les actifs requis à utiliser dans le projet, y compris les polices, les schémas de couleurs, les normes de la marque, etc.

Hypothèses La section des hypothèses de la proposition est un bon endroit pour préciser, sans laisser de place au débat, ce qui est attendu de votre client pour assurer votre succès. C'est-à-dire que ce sont les choses que vous supposez et que vous communiquez au client auxquelles vous aurez accès ou qui vous seront livrées pour faire du projet un succès.

CRÉATION DE LA PROPOSITION

Ce que vous appelez des hypothèses dans cette section sont en réalité des attentes. C'est juste beaucoup plus poli à supposer. Vous pouvez créer autant de plans de projet que vous le souhaitez, mais si ni vous ni le client ne vous engagez à respecter les jalons et les objectifs, les deux parties s'engagent à un échec certain du projet. En général, les hypothèses sont une attente de ressources et d'actifs, ainsi qu'un accès opportun (traduction : rapide, immédiat) à ces deux éléments. Voici un exemple de la façon d'écrire des hypothèses : Hypothèses Il est nécessaire que [Nom de l'entreprise cliente] fournisse les actifs et ressources suivants. Une incapacité à fournir ces actifs et ressources en temps opportun et de manière complète peut contribuer à l'échec ou à la livraison retardée de ce projet. Les actifs et ressources suivants sont attendus : Accès rapide à tous les employés requis de [Nom de l'entreprise cliente]. Accès en temps opportun à tous les actifs requis du [Projet] dans l'état actuel, y compris tous les fichiers source, s'ils sont disponibles. Contenu, selon les besoins et comprenant, mais sans s'y limiter, la copie, les images, l'audio, etc. pour tout aspect du [Projet].

Livrables Les livrables sont le produit du travail que vous allez créer et remettre au client. Cette section vous permet de détailler au client le type de produit de travail qu'il peut attendre de vous au cours du projet. Il est recommandé de gérer les rapports d'état séparément, plus près de la fin du projet, mais n'hésitez pas à les ajouter à cette partie du projet. Fournissez des descriptions de tout produit de travail que vous pourriez inclure, même si le produit de travail n'est pas produit. Cela peut sembler exagéré ou avoir le potentiel d'ouvrir la boîte de Pandore "J'ai lu à propos de [type de livrable] dans la proposition, mais je ne le vois pas ici", mais un petit mot, peut, peut faire la différence. Livrables [Nom de votre entreprise] fournit une variété de livrables tout au long d'un projet. Pour [Nom de l'entreprise cliente], nous avons identifié les livrables suivants :

CHAPITRE 3 : PROPOSITIONS POUR LES CONSULTANTS ET LES FREELANCES

Creative Brief Le Creative Brief est la première étape du projet. Ce document nous aidera à créer une vue d'ensemble rapide et efficace de haut niveau du projet. Le but du Creative Brief est de clarifier les objectifs et les besoins des utilisateurs et de déﬁnir les éventuelles ressources et/ou contraintes particulières liées au projet. Et ainsi de suite…

Propriété et droits Il est important de considérer dans quelle mesure vous autorisez votre client à utiliser le produit du travail que vous produisez. Ces droits peuvent être déﬁnis de différentes manières, mais la majorité de votre travail relèvera de deux catégories : Travail à louer Travail sous licence

Les projets de travail contre rémunération (connus dans le monde juridique sous le nom de « travail réalisé contre rémunération ») sont considérés comme créés par et sous le droit d'auteur par la partie qui paie pour le travail, et non par la partie responsable de l'exécution du travail réel. Cela signifie que lorsque vous effectuez des travaux sur un projet qui est un travail pour compte d'autrui, vous n'avez absolument aucun droit sur le travail et tout ce que vous créez en rapport avec le projet appartient au client. Cette situation est difficile à gérer pour de nombreuses entreprises et particuliers : elle signifie souvent qu'il n'y a pas de travaux de « maintenance » en aval (avec ses revenus supplémentaires), car les clients peuvent décider d'entretenir eux-mêmes le projet une fois celui-ci terminé. Ne vous laissez pas influencer par un projet où un client force la stipulation ; ce n'est pas rare. Lorsque vous placez des projets de travail contre rémunération dans le contexte d'un emploi à temps plein dans une entreprise, c'est assez standard pour une relation employeur-employé. C'est également l'occasion de visiter votre modèle de tarification - de nombreux projets sont facturés à un taux quelque peu augmenté pour compenser les revenus potentiellement perdus à l'avenir. N'oubliez pas que tout dépend de la relation que vous entretenez avec votre client et de la façon dont vous choisissez de faire des affaires. Le temps et l'expérience vous aideront à prendre la bonne décision pour les types de travail que vous effectuez et les modèles de tarification que vous choisissez. Les projets de travail sous licence vous permettent de conserver le droit d'auteur sur le travail mais accordent à d'autres parties le droit de le copier et/ou de le distribuer. Vous pouvez intégrer un certain nombre de stipulations dans le contrat de licence. Vous allez très probablement CRÉER LA PROPOSITION

tirer parti de la licence de votre travail lorsque vous conservez la propriété de tout le matériel source de votre travail et que vous ne fournissez à vos clients que des produits de travail à usage limité (tels que des PDF au lieu de Word, Visio, Axure, OmniGraffle ou d'autres documents originaux et modifiables ). Vous pouvez adopter de nombreuses approches différentes pour autoriser votre travail, y compris l'octroi d'une licence à utiliser sans modiﬁcation, à des fins non commerciales, ou un certain nombre d'autres manières qui peuvent s'adapter à votre situation. Creative Commons (http://creativecommons.org/about/licenses) fournit des explications faciles à comprendre sur une variété de types de licences que vous pourriez utiliser, mais ce ne sont qu'un petit sous-ensemble du monde des licences. Si vous vous trouvez dans une situation où vous rencontrez des besoins très détaillés et spécifiques, il est toujours préférable de contacter un avocat spécialisé en droit d'auteur pour vous aider à créer la meilleure solution possible.

Coûts et frais supplémentaires Il est important que votre client comprenne si la tarification du projet que vous lui fournirez tient compte (ou non) des ressources externes. Par exemple, certains projets peuvent nécessiter l'achat de photographies d'archives auprès d'un fournisseur. Vous pouvez soit acheter les images (avec les droits d'utilisation appropriés) et les inclure dans vos frais, soit identifier clairement l'achat d'images comme un coût supplémentaire qui sera répercuté sur votre client. Vous pouvez également offrir des services que vous souhaitez faire connaître à votre client, c'est une bonne occasion de promouvoir ces services. Voici un exemple de la façon d'expliquer comment les coûts et frais supplémentaires seront gérés : Coûts et frais supplémentaires Dans le cas où des ressources externes sont nécessaires (telles que du contenu, des images, des polices, etc.), celles-ci doivent être identiﬁées, approuvées par et facturé à [Nom de l'entreprise cliente]. De plus, [nom de votre entreprise] peut fournir des services d'hébergement à nos clients avec des frais généraux très faibles. Nous fournissons des services d'hébergement, y compris des e-mails configurables sur le Web, à partir de 25 $ par mois, avec des frais d'installation de 25 $. Dans le cas où [Nom de l'entreprise cliente] souhaiterait acheter un forfait de « maintenance », [Nom de votre entreprise] s'efforcera de créer un forfait mutuellement acceptable et bénéﬁque pour les deux parties.

CHAPITRE 3 : PROPOSITIONS POUR LES CONSULTANTS ET LES FREELANCES

Tarification du projet Après avoir documenté les détails de la façon dont vous allez effectuer le travail pour le projet, c'est une très bonne idée d'informer le client du coût. La façon dont vous arrivez au prix dépend en grande partie de vous, mais voici un conseil : estimez combien de temps vous pensez qu'il vous faudra pour réaliser le projet, y compris un nombre spécifique de révisions, estimez un temps raisonnable pour la gestion du projet, ce qui pourrait être d'environ 25 % ; déterminez ensuite le taux horaire facturable que vous souhaitez facturer et calculez le tout. Il existe une variété de formules pour vous aider à cela, comme l'application de degrés de difficulté à chaque partie du projet, pour vous aider à trouver une fourchette de coûts à fournir à votre client. Dans la plupart des cas, l'expérience sera la clé pour vous aider à estimer correctement vos projets, du point de vue du temps et des matériaux. Comment déterminez-vous votre taux de facturation ? Recherchez ce que les autres facturent, à des fins de comparaison, en localisant les enquêtes sur les salaires et les tarifs des entrepreneurs. Par exemple, des organisations telles que l'Institut d'architecture de l'information (www.iainstitute.org), l'AIGA (www.aiga.com), Coroﬂot (www.coroﬂot.com) et l'agence artistique Aquent (www.aquent.com) effectuent des et enquêtes sur les tarifs des entrepreneurs. Vous pouvez vous faire une bonne idée des tarifs que vous pourriez facturer en tenant compte de votre expérience, de ce que facturent les autres sur votre marché et de ce que vous pensez être assez juste. N'oubliez pas : vous pouvez toujours baisser votre taux. Il est beaucoup plus difficile de demander à votre client de vous payer plus d'argent une fois qu'il a vu des chiffres sur une page ! Il existe de nombreuses façons de structurer la tarification de votre projet. Selon la nature de votre projet, vous voudrez peut-être ou devrez fournir plusieurs estimations qui permettent une variété d'options de tarification. Supposons, par exemple, que vous fournissiez à un client deux options : un site Web HTML statique et un site Web avec un système de gestion de contenu (CMS) qui permettrait un contenu dynamique (que le client pourrait ensuite administrer sans ressources dédiées). Voici comment vous pourriez formuler les estimations du projet : Estimation du projet [Nom de votre entreprise] a proposé plusieurs estimations pour [Nom de l'entreprise cliente], afin de fournir les meilleures options possibles pour vos besoins immédiats et/ou futurs. [Nom de votre entreprise] suppose que tout le contenu sera fourni par [Nom de l'entreprise cliente]. Dans le cas où [Nom de votre entreprise] est sollicité pour fournir des services de contenu, les devis devront être redéfinis.

CRÉATION DE LA PROPOSITION

Les estimations de [nom de votre entreprise] permettent une flexibilité du point de vue des coûts et des besoins. Les estimations sont les suivantes : Estimation 1 [Nom de votre entreprise] estime que le [Projet] pour [Nom de l'entreprise cliente], sans aucun contenu interactif…

N'oubliez pas qu'il n'y a pas vraiment de mauvaise façon d'établir l'estimation de votre projet, à moins que vous ne vous mettiez dans une situation de ﬂux de trésorerie négatif !

Calendrier de paiement Il y a un mythe qui circule selon lequel tous les projets indépendants sont payés à 50 % à l'avance, avant le début du travail, et à 50 % à la fin, lorsque le projet se termine. Ce mythe doit être dissipé, tout de suite ! Ce n'est pas une façon de faire des affaires, et ce n'est pas non plus un moyen d'assurer un revenu constant et en temps opportun pendant que vous effectuez le travail. Vous ne voulez pas vous mettre dans une position où vous devez apporter des modifications après modifications pour un client simplement parce que vous voulez que le projet soit réalisé et être payé, au lieu de passer par un processus d'ordre de modification. Vous pouvez tarifer les projets de plusieurs façons, des factures soumises dans un délai prédéterminé aux paiements basés sur des étapes. Une approche plus sage consiste à orienter vos projets vers un calendrier de paiement récurrent avec des factures régulières et détaillées. Cette approche devrait également fournir aux clients une compréhension claire de ce qui a été accompli et du travail qui reste sur le projet. L'exemple suivant est une manière de structurer les paiements pour votre travail : Calendrier de paiement Le calendrier de paiement typique de [nom de votre entreprise] consiste à recevoir une provision de XX % du prix total estimé du projet avant le début. [Nom de votre entreprise] soumettra les factures le 1er et le 15 de chaque mois ; le paiement est dû en totalité dans les 14 jours. Une fois le projet terminé, [Nom de votre entreprise] livrera tous les produits du travail à [Nom de l'entreprise cliente]. Une fois que les matériaux sont approuvés de manière satisfaisante, [Nom de votre entreprise] remboursera tout excédent de paiement restant de l'acompte ou [Nom de votre entreprise] soumettra une facture finale pour les montants non couverts par l'acompte. Remarque : Si [Projet] est mis en attente pendant une période de plus de 14 jours sans avancement des travaux, [Nom de votre entreprise] soumettra une facture finale pour tous les frais non couverts par le mandat et bénéficiera du droit de premier refus en cas de réouverture du projet.

CHAPITRE 3 : PROPOSITIONS POUR LES CONSULTANTS ET LES FREELANCES

Bien que ce ne soit pas obligatoire, il est utile d'inclure une note sur la façon dont le projet sera géré s'il est mis en attente pendant une longue période. Cette stipulation peut vous aider à garder votre projet sur la bonne voie et à aller de l'avant, et elle vous donne un point de discussion avec vos clients. Si vous n'allez pas faire de travail supplémentaire pour eux pendant une longue période, vous voulez pouvoir passer à autre chose et chercher du travail pour combler le vide.

Accusé de réception et approbation Bien qu'il soit très important de s'assurer que vous avez une proposition en place, cela ne suffit pas en soi. La proposition ne signifie vraiment pas grand-chose tant que la bonne personne de votre entreprise cliente ne l'a pas approuvée et signée. Il est essentiel de s'assurer que tout le monde a une compréhension claire de ce qui va se passer et de ce qui est attendu de chaque côté. Il est tout aussi important que vous vous protégiez de « l'autoroute de l'itération » et que vous réduisiez le risque de permettre à un client de vous engager dans une « dérive des fonctionnalités » : demander continuellement « juste une chose de plus » qui doit être incluse. Les signatures sont assez simples et claires. Une fois que vous avez créé le document de proposition, vous fournirez à votre client un accusé de réception et une signature qui approuveront l'accord entre vos deux sociétés. Préparez toujours deux copies – une pour chaque partie – et assurez-vous que les deux copies sont signées. Voici un exemple d'accusé de réception que vous pouvez utiliser : Accusé de réception Cette proposition est reconnue et acceptée dans son intégralité par [Nom de l'entreprise cliente]. Cette proposition doit être signée et datée par un représentant autorisé de [Nom de l'entreprise cliente] pour être en vigueur. Alternativement, un bon de commande signé faisant référence à cette proposition constituera une acceptation à la place de ce document signé (à condition, toutefois, que toutes les conditions préimprimées sur ce bon de commande soient considérées comme nulles et non avenues et sans effet). Cette proposition constitue l'intégralité de l'accord entre les parties en ce qui concerne l'objet de cette proposition. Cette proposition fusionne et remplace tous les accords, discussions, négociations, engagements, écrits ou ententes oraux ou écrits antérieurs. Cela inclut, sans s'y limiter, toutes les représentations contenues dans la documentation commerciale, les brochures ou tout autre matériel écrit descriptif ou publicitaire et constitue la déclaration complète et exclusive des termes de l'accord des parties. Chacune des parties reconnaît et accepte qu'en exécutant cette proposition, elle ne s'est pas appuyée sur, et elle décline expressément toute confiance sur, toute représentation ou déclaration non énoncée dans les présentes ou dans l'Accord.

CRÉATION DE LA PROPOSITION

Accepté par les représentants autorisés de : [Nom de votre entreprise]

[Nom de l'entreprise cliente]

Par: ________________________________

Nom: _____________________________

Nom:_____________________________

Titre: _______________________________

Titre: ______________________________

Date: ______________________________

Faites tous les chèques à l'ordre de : [Nom de votre entreprise]

Énoncés des travaux Un énoncé des travaux (SOW) est une déﬁnition de haut niveau des objectifs de votre projet que vous devriez être en mesure de rassembler dans un document de deux à trois pages (hors couverture). Le SOW est généralement rédigé avant d'entrer dans les exigences détaillées, bien qu'en fonction des besoins de votre client et de votre projet, vous puissiez choisir de créer un document hybride qui répond le mieux à vos besoins. En général, les SOW doivent être utilisés pour établir un consensus entre votre équipe et les parties prenantes de votre client dès le début. L'EDT définira les intrants et les extrants du projet, ainsi que les hypothèses et les limites. À ce stade, il n'est pas rare que les clients vous demandent de fournir un « chiffre approximatif » pour le travail que vous ferez pour eux. Il peut être un peu risqué de répondre à cela à ce stade. Il est recommandé que vous fassiez de votre mieux pour éviter des spéciﬁcations ou des engagements sans déﬁnir les détails. Il n'est tout simplement pas possible de savoir combien un projet va coûter si vous n'avez pas encore rédigé la proposition et/ou le document d'exigences. Cela dit, vous devez faire un jugement à ce stade. Si vous travaillez sur un projet tel qu'un site Web de base, et que vous avez déjà réalisé avec succès plusieurs projets similaires et/ou avez travaillé avec le même client auparavant, vous disposez d'une certaine marge de manœuvre. N'oubliez pas qu'il vaut toujours mieux pécher par excès de prudence qu'une situation inconfortable plus tard dans le projet. Un énoncé de travail doit être d'environ deux à trois pages et, au minimum, contenir les éléments suivants :

CHAPITRE 3 : PROPOSITIONS POUR LES CONSULTANTS ET LES FREELANCES

Page de titre Historique des révisions Numéro de référence du projet Résumé du projet Date de début Date de fin Tarif/prix Explication du projet Activités et livrables Coûts détaillés et calendrier de paiement Accusé de réception et signature

Les éléments vous semblent-ils familiers ? Ils devraient - vous pouvez créer un cahier des charges en utilisant une version allégée de la proposition. Vous avez maintenant appris à constituer deux types de documentation qui vous permettront d'identifier le travail que vous effectuez pour un client. Ces documents doivent constituer la base de tout travail de projet que vous effectuez pour n'importe quel client et vous donneront, à vous et à vos clients, un ensemble bien défini d'ordres de marche pour vos projets.

ÉNONCÉS DE TRAVAIL

Objectifs et approche du projet Sachez par quelle étoile naviguer L'une des clés d'un bon projet est de démarrer l'équipe avec des objectifs de projet clairs et une approche bien comprise. Idéalement, la direction du projet aura défini cela pour vous, mais comment savoir si ce n'est pas le cas ? Ce chapitre parle de la formation des objectifs du projet et propose quelques questions qui vous aideront à solidifier ces objectifs. Nous discuterons également de certaines approches de projet courantes (ou méthodologies) et de la manière dont elles peuvent inﬂuencer votre façon de travailler. Caroline Chandler

Oui

ous sommes au lancement du projet, avec toute l'équipe pour la première fois. Le chef de projet distribue du matériel et vous donne un aperçu du projet. À la fin de la réunion, idéalement, vous devriez avoir les informations suivantes :

Pourquoi le projet est-il important pour l'entreprise ? Comment les parties prenantes détermineront-elles si le projet a été un succès ? Quelle approche ou méthodologie le projet suivra-t-il ? Quelles sont les principales dates ou jalons pour les points clés, tels que l'obtention

l'approbation des parties prenantes de l'entreprise ? Toutes ces questions concernent les attentes des parties prenantes vis-à-vis du projet : ce que le projet accomplira et comment elles y seront impliquées. Les deux premières questions portent sur les objectifs du projet et les deux dernières sur la démarche du projet. Un objectif de projet est un énoncé d'un objectif mesurable pour le projet. Parlons des objectifs plus en détail.

Solidifier les objectifs du projet Les objectifs sont une lentille de focalisation importante que vous utiliserez tout au long du projet. Ils doivent découler de la stratégie commerciale globale de l'entreprise cliente, de sorte que les objectifs du projet doivent être conformes aux initiatives stratégiques au sein de l'entreprise. Par exemple, s'il existe une initiative stratégique visant à attirer un nouveau groupe de clients potentiels (appelé marché), le site ou l'application que vous créez peut être un effort pour fournir à ce marché un accès en ligne aux produits et services qui les concernent. . L'objectif de ce projet serait alors axé sur l'atteinte et l'engagement de ce marché. Un objectif clair résonne tout au long d'un projet. Il vous aide à poser les bonnes questions lorsque vous recueillez les idées des parties prenantes de l'entreprise à planifier la recherche avec les utilisateurs et à concentrer votre analyse des résultats détaillez les idées recueillies auprès des parties prenantes et des utilisateurs et convertissez-les

dans une liste consolidée des exigences du projet Prioriser ces exigences du projet en fonction de leur valeur pour l'entreprise

SOLIDIFIER LES OBJECTIFS DU PROJET

Créer des conceptions d'interaction efficaces Gérer les demandes de modifications de la conception une fois le développement commencé Concentrer les efforts pendant les activités de déploiement (telles que la formation et la

communications aux utilisateurs sur le nouveau site ou l'application avant et pendant son lancement) Déterminez si vous avez répondu aux besoins de l'entreprise cliente, une fois

le projet est lancé Lorsque vous démarrez un nouveau projet, vous avez probablement des objectifs de projet du sponsor du projet (l'acteur métier qui a la responsabilité directe de la réussite du projet), ainsi qu'un ensemble de demandes liées au projet provenant des acteurs métier et des clients, mais ils peuvent tous être un peu flous (Figure 4.1). Votre objectif est de les clarifier en déclarations solides que vous pouvez utiliser comme critère de réussite du projet.

Demandes liées au projet

Objectif flou de la stratégie de l'entreprise

Besoin de l'utilisateur Idée de partie prenante

Objectif flou

Réclamation de l'utilisateur Idée de partie prenante

Figure 4.1 Objectifs, idées et besoins flous

Un objectif solide est facile à comprendre. Évitez la terminologie d'initié. Distinct. Évitez les déclarations vagues; à la place, utilisez des mots qui y ressemblent

sera utile lorsque vous hiérarchisez les exigences. Mesurable. Faites des déclarations concrètes que vous pouvez définir un indépendant

mesure contre pour déterminer votre succès. Au fur et à mesure que vous définissez un objectif flou, en le rendant clair et mesurable, il devient un objectif solide sur lequel vous pouvez baser vos décisions.

CHAPITRE 4 : OBJECTIFS ET APPROCHE DU PROJET

Figure 4.2 Objectifs en cours de consolidation

Objectifs du projet de stratégie d'entreprise

Vous entendrez de nombreuses déclarations qui pourraient être considérées comme des objectifs. L'analyse des objectifs flous tels que ceux ci-dessous vous aidera à solidifier vos objectifs et à communiquer plus efficacement au sein de l'équipe du projet. Défenseur des affaires

"Notre objectif est de devenir le leader du marché dans l'industrie x."

C'est un objectif pour toute l'entreprise, mais trop large pour un projet précis. De multiples initiatives au sein de l'entreprise doivent se conjuguer pour que cela se produise; n'importe quel site ou application peut aider à cela, mais il est très peu probable qu'il soit en mesure de gérer l'ensemble du fardeau, à moins que toute l'entreprise ne s'occupe de ce site ou de cette application et qu'elle finisse par connaître un succès retentissant. Défenseur des affaires

"Notre objectif est de susciter l'enthousiasme de notre clientèle."

Celui-ci est meilleur, car un site ou une application pourrait avoir un impact là-dessus, mais c'est encore trop vague. Pourquoi est-il important de générer de l'enthousiasme ? Comment cet enthousiasme se traduit-il par la satisfaction d'un besoin commercial ? Et comment savoir si vous avez réussi ? Défenseur des affaires

"Notre objectif est d'augmenter le trafic sur notre site Web."

Maintenant nous y arrivons. Celui-ci est facile à mesurer, mais il est trop axé sur une étape intermédiaire. Supposons que vous générez plus de trafic : cela ne vous aidera peut-être pas si les gens n'effectuent pas les actions souhaitées une fois sur place.

SOLIDIFIER LES OBJECTIFS DU PROJET

Les objectifs flous peuvent vous donner une idée des désirs et des objectifs plus larges d'un client. À partir de ceux-ci, vous pouvez élaborer des objectifs de projet plus solides, tels que Augmenter les revenus des ventes en ligne de 10 %. Augmenter les revenus de la publicité en ligne de 20 %. Augmenter le nombre de clients actuels et potentiels chez notre client

base de données à au moins 20 000. Fournissez un contenu hautement coté et hautement référencé à nos principaux utilisateurs.

(Notez que celui-ci nécessite un certain travail pour décider comment mesurer "très bien noté" et "hautement référencé", mais les éléments sont là pour partir.)

Chacun de ces éléments peut être mesuré et affecté par votre projet. Ils peuvent également correspondre assez étroitement à vos conceptions et aux fonctionnalités proposées. Par exemple, il est très courant de proposer une newsletter en ligne comme moyen d'atteindre un objectif de croissance de la base de données clients : pour envoyer la newsletter, vous devrez capturer les adresses e-mail des clients, qui seront ajoutées à la base de données. Les objectifs peuvent aussi faire émerger de nouvelles exigences. Par exemple, si vous mesurez le succès par la note moyenne attribuée aux articles de votre site, vous aurez besoin d'une fonctionnalité permettant aux utilisateurs de donner des notes. De cette manière, les objectifs vous aident à vous concentrer lorsque vous rassemblez des idées pour le site, et celles-ci peuvent devenir plus tard des exigences du projet. S'il y a plusieurs objectifs, assurez-vous de créer une liste de priorités avec votre sponsor commercial et votre équipe de projet. Les objectifs sont parfois en conflit les uns avec les autres lors de la conception, et l'équipe devra savoir ce qui prévaut. La liste finale des objectifs prioritaires devrait provenir de votre sponsor de projet, mais vous pouvez être un élément clé de la discussion. Parlons de comment.

Comment un UX Designer peut-il aider ? Si vous trouvez que les objectifs du projet ne sont pas clairs au début d'un projet, vous pouvez faire appel à vos compétences de facilitation. Aidez l'équipe de projet à comprendre le contexte commercial du projet en organisant un atelier avec les principales parties prenantes (voir le chapitre suivant pour en savoir plus sur l'identification des bonnes parties prenantes). Votre objectif dans cette session, qui dure généralement de deux à quatre heures, est de faire ressortir des informations sur les forces, les faiblesses,

CHAPITRE 4 : OBJECTIFS ET APPROCHE DU PROJET

des opportunités et des menaces. Appelée analyse SWOT, il s'agit d'une technique d'analyse commerciale courante et d'une façon de discuter de la position d'une entreprise sur le marché. Vous pouvez également utiliser ce temps pour discuter de la concurrence de l'entreprise. Comprendre les forces et les faiblesses Le SW dans une analyse SWOT sont les forces et les faiblesses actuelles de l'entreprise en ce qui concerne le projet. Les forces et les faiblesses peuvent inclure des processus internes ainsi que des perceptions externes, et souvent ils s'inﬂuencent mutuellement. Par exemple, une entreprise dotée d'un grand département de recherche et développement (R&D) pourrait avoir accès à une grande source de recherche originale publiée (une force), mais il se peut qu'il n'y ait personne pour aider à rendre ce contenu plus accessible à l'utilisateur moyen. , conduisant à la perception que l'entreprise est « trop académique » (une faiblesse). Identifier les opportunités et les menaces L'OT est la moitié tournée vers l'avenir du SWOT. Compte tenu des éléments qui différencient l'entreprise de ses concurrents, quelles initiatives futures pourrait-elle poursuivre pour ouvrir un nouveau créneau ou renforcer un créneau actuel ? Quelles situations pourraient menacer ces plans? Par exemple, notre société de R&D peut décider d'embaucher des rédacteurs pour publier des articles de fond plus accessibles autour de sa recherche originale (une opportunité), mais si l'ensemble d'outils du site actuel ne dispose pas de fonctionnalités de gestion de contenu robustes, le processus de publication peut être excessivement lent. Cela pourrait donner aux concurrents une chance de réagir plus rapidement (une menace). Comparez les concurrents Quel est le principal concurrent de l'entreprise ? Qui sont les concurrents du site en cours de développement ? Ils peuvent être différents, en particulier pour les grandes entreprises ou les tout nouveaux sites. Existe-t-il des sites qui ne sont pas des concurrents directs mais qui représentent des modèles intéressants à considérer ? Vous pouvez apprendre beaucoup en examinant d'autres sites de commerce électronique pour voir si et comment ils vendent ce que vous vendez. Rassemblez les discussions SWOT et concurrents sont de bons sujets à discuter en même temps car ils interagissent les uns avec les autres. C'est difficile d'en parler

SOLIDIFIER LES OBJECTIFS DU PROJET

menaces futures sans savoir qui sont vos concurrents et une fois que vous commencez à parler d'opportunités futures, de nouveaux concurrents peuvent vous venir à l'esprit. Une fois que vous avez ici une image complète des concurrents de l'entreprise et de SWOT, les objectifs de votre projet - ainsi que l'adéquation globale de votre projet dans la stratégie de l'entreprise - devraient devenir plus faciles à définir, et les priorités entre eux devraient devenir claires. La consolidation des objectifs du projet vous aide à comprendre les attentes de ce que le projet va accomplir. Parlons ensuite des attentes concernant la manière dont le projet sera exécuté. Comprendre l'approche projet vous aidera à collaborer efficacement et à impliquer les bonnes personnes au bon moment.

Comprendre l'approche du projet Connaître l'approche globale, ou la méthodologie, d'un projet est un élément important pour comprendre quand et comment vous serez impliqué et comment vous devriez impliquer les autres, tels que votre équipe de projet et les parties prenantes de l'entreprise. Parfois, il semble y avoir autant d'approches de projet que de projets. Comment choisir la bonne approche pour un projet est un vaste sujet en soi. La méthodologie que vous choisissez peut dépendre de nombreux facteurs, notamment de la structure et de l'emplacement de l'équipe de projet, des technologies utilisées sur le projet et de la mesure dans laquelle la collaboration fait partie de la culture de l'entreprise. Pour les besoins de ce livre, nous supposons que vous avez rejoint un projet où l'approche a été largement déterminée par les responsables de la réussite du projet, tels que le sponsor du projet et le chef de projet. Dans cette situation, votre objectif principal sera de comprendre l'approche et de contribuer à la rendre efficace pour les parties prenantes de l'entreprise et vos utilisateurs. Ici, nous allons nous concentrer sur deux des types d'approche les plus courants, ainsi qu'un troisième qui montre une variation possible que vous pourriez rencontrer sur un projet. Il est important de noter que la plupart des approches impliquent les mêmes étapes : planifier la stratégie globale, l'approche et la structure de l'équipe. Définir les exigences du projet. Concevoir des concepts interactifs et visuels et les transformer en détails

spéciﬁcations. Développer, tester et affiner la solution.

CHAPITRE 4 : OBJECTIFS ET APPROCHE DU PROJET

Déployez la solution via la messagerie, la formation et un lancement planifié. Prolonger le projet en faisant des recommandations d'améliorations.

Les noms de ces étapes peuvent varier, tout comme le degré de chevauchement et la manière dont les informations sont documentées. Mais les activités générales de chaque étape sont communes à la plupart des projets et aux trois modèles présentés ici.

Approche en cascade Une approche en cascade consiste à traiter les étapes d'un projet comme des phases séparées et distinctes, où l'approbation d'une phase est nécessaire avant le début de la phase suivante. Par exemple, la phase de conception ne commence pas véritablement tant que les exigences n'ont pas été approuvées par les parties prenantes de l'entreprise, qui signent un ou plusieurs documents d'exigences à la fin de la phase de définition. Approbation

Plan

Approbation

Définir Concevoir Développer Déployer Étendre

Figure 4.3 Exemple d'une approche en cascade, où chaque phase "tombe" dans la suivante

Le problème avec une approche en cascade pure est qu'elle suppose que chaque phase peut être complétée avec des changements minimes à la phase qui la précède. Ainsi, si vous proposez de nouvelles exigences dans la phase de conception, ce qui est courant, vous devez suggérer des modifications aux documents qui ont été approuvés à la fin de la phase de définition, ce qui peut perturber le plan et le calendrier.

Approches agiles Parce que le changement est constant, les équipes de projet recherchent en permanence des approches plus flexibles que le modèle en cascade. De nombreuses méthodologies suivent une approche plus fluide, certaines étapes se déroulant parallèlement ; par exemple, des versions du site Web pourraient être publiées selon un calendrier rapide et itératif en utilisant une approche de développement agile ou rapide. Une approche agile met généralement davantage l'accent sur une collaboration rapide et moins sur une documentation détaillée et une approbation formelle. COMPRENDRE L'APPROCHE PROJET

Itération 1

Développer

Itération 2

Développer

Itération 3

Développer

Déployer Concevoir Déployer Concevoir Déployer Concevoir Définir

Définir

Définir l'approbation

Plan

Déployer Libérer Prolonger

Figure 4.4 Exemple d'une approche agile

Une véritable approche agile (suivant les meilleures pratiques développées par les membres de l'Agile Alliance, par exemple) nécessite de petites équipes dont les membres sont physiquement situés les uns à côté des autres, avec peu d'attention à la déﬁnition des rôles formels entre les membres de l'équipe. Travailler de cette manière permet un très haut degré de collaboration, ce qui réduit le besoin d'une documentation lourde entre les étapes de conception, de développement et de test. Un membre de l'équipe peut poser une question, trouver la réponse avec d'autres membres de l'équipe lors d'une session de tableau blanc rapide et mettre en œuvre une solution sans délai de documentation détaillée et d'approbation. Les revues des parties prenantes se produisent avec un système entièrement fonctionnel lorsqu'une des nombreuses itérations est publiée, et les informations qui en résultent sont prises en compte lors de la planification de la prochaine itération. (Les itérations sont des versions préliminaires d'un site ou d'une application particulière.) Lorsqu'une approche agile fonctionne comme prévu, c'est une belle chose. Cependant, dans la plupart des entreprises et dans la plupart des missions de conseil, les équipes suivent rarement une approche purement agile. Cela s'explique en partie par le fait que les entreprises utilisent de plus en plus des équipes distribuées et des travailleurs à distance, ce qui rend difficile le maintien du degré élevé de collaboration nécessaire pour tirer le meilleur parti de l'approche agile pure.

Approches modifiées La plupart des projets essaient de suivre une approche qui allie le meilleur des deux mondes, avec suffisamment de structure et de documentation pour réduire les risques posés par les équipes distribuées et le roulement des membres de l'équipe, mais suffisamment de collaboration et d'itération pour répondre aux changements d'une manière relativement agile. . Par exemple, un projet peut suivre un modèle en cascade mais inclure un chevauchement des phases afin qu'il y ait des points de collaboration clés d'une équipe à l'autre. Ceci permet

CHAPITRE 4 : OBJECTIFS ET APPROCHE DU PROJET

changements potentiels à la surface plus tôt dans chaque phase. Cela peut également inclure une version anticipée (telle qu'une version bêta pour un groupe d'utilisateurs particulier) avec un cycle d'itération plus court. Les commentaires de cette version peuvent ensuite être intégrés avant le déploiement complet du nouveau site. Plan

Définir

Développer la conception

Conception

Définir

Développer Déployer la bêta

Déployer Libérer Prolonger

Figure 4.5 Cascade modifiée avec version bêta

Remarquez les itérations plus petites dans la phase de conception dans la figure 4.5. C'est l'une des plus grandes valeurs que vous apportez à votre équipe en tant que concepteur UX. Des outils tels que les wireframes (chapitre 11) et les prototypes (chapitre 12) vous permettent de recueillir des commentaires sur des itérations rapides d'idées, avant que beaucoup de temps de développement n'ait été consacré. Une approche en cascade modifiée comme celle de la figure 4.5 est parmi les plus efficaces. méthodologies couramment utilisées, c'est donc l'approche qui forme le cadre de ce livre. Cependant, bon nombre des sujets abordés ici s'appliqueront à votre projet, quelles que soient les spécificités de votre approche, car les activités de base qui les sous-tendent (définition et conception, par exemple) sont toujours nécessaires.

Si votre projet utilise une approche agile, vous aurez des besoins uniques lors de la collecte des exigences, comme l'écriture de « user stories » comme moyen de capturer les exigences. Nous recommandons User Stories Applied: For Agile Software Development de Mike Cohn (Addison-Wesley Professional, 2004).

COMPRENDRE L'APPROCHE PROJET

Comment l'approche m'affecte-t-elle ? Connaître votre approche vous aide à comprendre un certain nombre de choses : quelles questions vous devriez poser et quand. Par exemple, si vous êtes

En travaillant avec une approche en cascade pure, vous devrez déployer des efforts supplémentaires pour vous assurer que les exigences capturées dans la phase de définition contiennent toutes les informations dont vous avez besoin pour la phase de conception. (Nous discuterons des exigences dans le chapitre suivant.) Les attentes sur la façon dont les membres de l'équipe de projet vont collaborer et comment

étroite que la collaboration sera. Par exemple, une approche agile nécessite une collaboration très étroite. Une approche en cascade peut impliquer un travail individuel la plupart du temps, avec des points de contact une ou plusieurs fois par semaine. Le niveau de détail requis dans votre documentation et le niveau de

formalité. Les documents soumis aux points de signature doivent être formels, presque comme des contrats juridiques. En règle générale, vous aurez besoin de documents plus formels dans une approche en cascade, où l'approbation est requise avant de passer à la phase suivante. Cependant, vous pouvez également avoir des documents d'approbation formels lors de l'utilisation d'une approche agile, par exemple, pour capturer des informations à des points de décision majeurs, comme lorsqu'une itération particulière est préparée pour une publication et un déploiement complets. Des jalons importants qui impliquent l'approbation des parties prenantes et

déploiement dans différents groupes. L'approche déterminera ce que les différents publics doivent fournir à différents stades du projet, y compris les approbations des parties prenantes aux points de signature et les commentaires des utilisateurs potentiels lors d'une version bêta. Maintenant que vous avez solidifié les objectifs de votre projet et acquis une compréhension de l'approche du projet, dans le chapitre suivant, nous commencerons par le travail principal de la phase de définition : la collecte des exigences.

CHAPITRE 4 : OBJECTIFS ET APPROCHE DU PROJET

Exigences de l'entreprise Connaître le problème avant de créer la solution Au moment où l'équipe de projet se réunit, vous aurez probablement entendu ou proposé de nombreuses idées sur ce qui doit être fait. Il peut déjà y avoir des listes de fonctionnalités fournies par certains membres éminents de l'entreprise (vos parties prenantes de l'entreprise), ainsi que leurs opinions sur les fonctionnalités les plus importantes. Ce sont des éléments des exigences commerciales du projet, et c'est un bon début. Pour vous assurer d'avoir une solution complète à la fin du projet, vous devrez générer et clarifier les exigences à partir de plusieurs points de vue. Dans ce chapitre, nous nous concentrerons sur la collecte et le détail des exigences des parties prenantes de votre entreprise. Caroline Chandler

le chapitre 4 couvrait les objectifs flous et discutait de certaines façons dont vous pouvez aider à les clarifier pour vous-même et pour l'équipe du projet. Dans les premières étapes d'un projet, vous êtes également susceptible d'avoir un ensemble de demandes relativement floues. Il peut s'agir d'idées de parties prenantes, de plaintes d'utilisateurs ou de demandes d'utilisateurs. Pour rendre ces composants utiles et traçables de votre projet, vous devrez fusionner ces idées en exigences. Les exigences sont des déclarations définissant ce que le site ou l'application doit faire. Idéalement, une exigence métier Fournit un aperçu du besoin global qui doit être satisfait Représente et consolide les besoins fournis par les différentes parties prenantes Donne une direction pour la conception, sans être trop précis sur la façon dont elle sera

accompli Sert d'unité de travail distincte à des fins de hiérarchisation et de suivi

Voici un exemple d'idée de fonctionnalité sur un site Web de commerce électronique. Vous pourriez recevoir cette même idée de la part de quelques parties prenantes différentes au début de la phase de définition : "Les clients peuvent suivre leurs commandes en ligne." C'est une bonne base pour une exigence, mais c'est flou. Commencez par poser des questions sur les détails de l'exigence, telles que Pourquoi est-il important pour l'entreprise que les clients puissent suivre leur

commandes en ligne ? Par exemple, est-ce pour réduire le nombre d'appels au support client ? L'entreprise a-t-elle actuellement la capacité de suivre les colis en ligne ?

Si ce n'est pas le cas, de nouvelles exigences devront être capturées pour les fonctionnalités de suivi, ou l'entreprise devra peut-être s'associer à un tiers. Quelle doit être la précision du suivi ? Quel genre d'informations

devrait être inclus dans les détails de suivi ? Par exemple, le site doit-il fournir une estimation actualisée du délai de livraison ? Poser ce genre de questions vous aidera à fusionner des idées floues en exigences solides. Il sera également évident que la même déclaration peut signifier différentes choses pour différentes personnes.

CHAPITRE 5 : EXIGENCES COMMERCIALES

Par exemple, une partie prenante peut penser que le suivi des colis implique de recevoir un e-mail de confirmation avec un numéro de suivi, qui peut être saisi sur UPS.com ou un autre site afin que la partie prenante du client puisse voir le dernier arrêt atteint par le colis. Idée Une autre partie prenante peut penser que l'entreprise doit repousser les limites du suivi des colis et investir dans le développement de la capacité des clients à suivre les colis via GPS, en voyant l'emplacement exact en temps réel à l'aide d'une carte en ligne. Comme vous pouvez l'imaginer, il y a une différence significative ici dans l'expérience utilisateur et la portée ! Il est important de souligner ces différences au début du projet. Sinon, vous finirez par développer une solution qui manque l'intention de la partie prenante de l'entreprise et qui risque de manquer les objectifs du projet. Cela conduit à des parties prenantes mécontentes et, si la fonctionnalité doit être repensée, à une perte de temps et d'argent. Ainsi, des exigences claires et détaillées sont un élément clé de votre projet global. Obtenir une liste consolidée des exigences du projet implique les étapes suivantes : 1. Comprendre l'état actuel du site ou de ses concurrents. 2. Recueillez les besoins et les idées des parties prenantes de l'entreprise ainsi que des utilisateurs actuels et potentiels. (Voir le chapitre 6 pour plus de détails sur le travail avec les utilisateurs.) 3. Fusionner les idées en exigences. 4. Prioriser les exigences en fonction des objectifs du projet. (Voir le chapitre 9 pour des suggestions sur l'établissement des priorités.)

Entreprise & Utilisateur Projet Exigences Exigences Stratégie de l'entreprise

Figure 5.1 Fusionner les idées des parties prenantes de l'entreprise en exigences métier, et les idées issues de la recherche avec les utilisateurs en exigences utilisateur. Ensuite, utilisez les objectifs du projet pour concentrer les efforts de priorisation et créer une liste consolidée des exigences du projet.

BESOINS DE L'ENTREPRISE

Tout d'abord, parlons de la compréhension de l'état actuel de votre site afin que vous ayez un contexte pour les idées qui vous seront proposées lors de la collecte des exigences.

Comprendre l'état actuel Lorsque vous plongez dans les spécificités du site ou de l'application que vous concevez, il est important de vous ancrer en comprenant l'état actuel du site (si vous en reconcevez un qui existe déjà) ou en comprenant plus en profondeur les principaux concurrents (si vous concevez un nouveau site ou une nouvelle application). Vous pouvez en apprendre beaucoup sur l'état actuel grâce aux entretiens avec les parties prenantes (plus à ce sujet dans quelques pages). Vous pouvez également acquérir beaucoup de compréhension par vous-même, ce qui peut servir de base solide pour les entretiens avec les parties prenantes et les efforts de recherche des utilisateurs. Une excellente façon d'obtenir des informations de base et de générer des idées qui pourraient devenir des exigences consiste à effectuer une analyse heuristique.

Par n'importe quel autre nom… Le mot heuristique signifie une règle empirique ou une meilleure pratique. Une analyse heuristique en est venue à signifier un examen d'un produit par rapport à un ensemble de règles (heuristiques) pour une conception utilisable, généralement menée par un concepteur UX. Les sites conviviaux suivront la plupart ou la totalité des heuristiques que vous utilisez dans votre analyse. Vous pouvez également entendre cette technique appelée évaluation heuristique, examen par un expert ou une combinaison de ces termes.

Analyse heuristique Une analyse heuristique est une technique que vous pouvez utiliser pour évaluer l'utilisabilité d'une conception existante, basée sur les meilleures pratiques dans le domaine de l'expérience utilisateur. Vous pouvez effectuer une telle analyse sur le site actuel au début d'un projet de refonte ou analyser des sites concurrents pour comprendre les opportunités d'offrir une meilleure expérience utilisateur que d'autres entreprises. Le résultat est un document décrivant les forces et les faiblesses du site, incluant des recommandations d'amélioration. Une fois terminé, vous aurez une analyse plus approfondie

CHAPITRE 5 : EXIGENCES COMMERCIALES

compréhension du site analysé et une liste d'idées pour contribuer aux exigences du nouveau site. Par exemple, une heuristique couramment utilisée est celle-ci, tirée de la liste des dix heuristiques d'utilisabilité de Jakob Nielsen (consultez la liste complète sur le site de Jakob Nielsen, à l'adresse www.useit.com/papers/heuristic/heuristic_list.html) :

Visibilité de l'état du système. Le système doit toujours tenir les utilisateurs informés de ce qui se passe, par le biais de commentaires appropriés dans un délai raisonnable.

Il existe de nombreuses situations sur un site où cette heuristique peut ne pas être suivie. Par exemple, supposons que l'utilisateur clique sur un bouton Télécharger et ne reçoive aucun message indiquant que son fichier est en cours de téléchargement. Le système n'a pas informé l'utilisateur que le fichier est en cours de téléchargement, même si le téléchargement a commencé. Ainsi, l'utilisateur peut cliquer à nouveau sur le bouton, pensant qu'il a raté le bouton la première fois… puis cliquer à nouveau. a plusieurs téléchargements en cours sans s'en rendre compte. Au cours de l'analyse heuristique, vous pouvez noter cela comme un problème, le décrire et évaluer son impact. Vous pouvez également partager une idée qui pourrait résoudre le problème, qui pourrait être ajoutée à la liste des exigences. Pourquoi faire une analyse heuristique ? La réalisation de ce type d'analyse est un moyen relativement rapide et peu coûteux d'obtenir des commentaires sur une conception. Une analyse heuristique peut fournir une compréhension générale de la qualité de la conception et aider à identifier tout problème de conception potentiel. Gardez à l'esprit que cette activité n'implique pas directement les utilisateurs finaux et ne doit pas remplacer une véritable recherche d'utilisateurs. Par exemple, il est possible que seulement 50 % de vos découvertes heuristiques soient réellement validées par des recherches ultérieures. L'analyse donne cependant à l'équipe une bonne idée des domaines de préoccupation probables. Si vous travaillez sur la refonte d'un produit ou d'un site existant, cela peut également être utile pour identifier des solutions rapides évidentes qui peuvent conduire à des améliorations immédiates à mesure que les efforts de refonte se poursuivent dans les coulisses.

COMPRENDRE L'ÉTAT ACTUEL

Comment fait-on ça? Les heuristiques spéciﬁques que vous utilisez peuvent varier d'un projet à l'autre, mais le processus d'exécution de l'analyse restera généralement le même : 1. Rassemblez les connaissances de base du produit et du projet. Assurez-vous d'avoir les objectifs du site, une liste des principaux groupes d'utilisateurs qui doivent être pris en charge, des informations sur le type d'environnement dans lequel les utilisateurs sont susceptibles de travailler et une compréhension de base de toute connaissance spécialisée que vos utilisateurs sont susceptibles d'acquérir. ont. (Votre analyse sera différente pour un site conçu pour les consommateurs généraux que pour un site conçu pour les pharmaciens, par exemple.) Si vous avez besoin d'aide avec ce dernier, la visite de divers sites ou applications concurrents peut vous aider à comprendre la terminologie la plus courante et centres d'intérêt. 2. Choisissez l'heuristique à utiliser. Il existe de nombreuses heuristiques à référencer. En plus de la liste de Jakob Nielsen, de nombreux designers UX se réfèrent à la liste des principes de conception de Bruce Tognazzini : www.asktog.com/basics/firstPrinciples.html. Une fois que vous serez familiarisé avec le sujet du site, vous voudrez peut-être en ajouter quelques-uns, surtout si vous analysez plus d'un site. Assurez-vous de garder votre liste à une taille gérable (disons, 8 à 12); trop d'heuristiques peuvent rendre la technique difficile à manier pour vous et vos lecteurs. 3. Parcourez les zones prioritaires du site, en identifiant les zones où les heuristiques sont bien suivies ou manquées. Chaque observation que vous faites doit contenir les informations suivantes : L'observation générale. Une courte déclaration résumant la découverte. Idéalement, ceux-ci seront numérotés afin que vous puissiez les référencer rapidement lorsque vous guidez les gens dans le rapport. Une courte description. Un paragraphe ou deux décrivant le contexte de l'observation, par exemple, le point d'un processus particulier où vous avez remarqué un problème. Un classement d'impact. Cette note peut être élevée, moyenne ou faible pour les observations de problèmes, ou il peut s'agir d'une note positive si vous partagez quelque chose que le site a bien fait. En général, les problèmes à fort impact sont ceux qui, selon vous, entraîneront l'échec d'une tâche ou

CHAPITRE 5 : EXIGENCES COMMERCIALES

perdre définitivement des informations (par exemple, un problème qui fait qu'un utilisateur perd les modifications apportées à un document sur lequel il travaillait). Les problèmes à impact moyen sont ceux qui causent de la frustration et des erreurs, mais qui ne causent pas de problèmes irréversibles. Les problèmes à faible impact sont des problèmes mineurs qui peuvent entraîner une certaine confusion, mais qui n'entraînent généralement pas de perte de temps ni de frustration. Recommandations. Ce sont des prochaines étapes ou des idées que vous partagez, qui peuvent servir de remède au problème que vous avez rencontré. La figure 5.2 montre un exemple de ces éléments ensemble, tels qu'ils pourraient apparaître dans votre analyse heuristique. Observation #4 La fonction de recherche ne semble pas ramener tous les résultats possibles.

ÉLEVÉE Préoccupation

Un exemple de test de la fonction de recherche a donné des résultats mitigés. Les recherches utilisant un nom dans un message relativement nouveau, présentant un sujet moins fréquemment traité, ne renvoyaient parfois aucun résultat. Il semble également que la recherche principale ne renvoie que des liens vers de nouvelles histoires, pas des vidéos. Recommandations 1. Assurez-vous que le contenu nouvellement ajouté est indexé et consultable avant, ou très peu de temps après, d'être accessible au public. 2. Envisagez de faire apparaître du contenu connexe lorsque les résultats de la recherche sont renvoyés (par exemple, des histoires dans des catégories similaires ou avec des balises similaires) afin que les utilisateurs qui explorent aient plus de fils à suivre. 3. Envisagez une recherche universelle qui présente les résultats organisés par catégorie. 4. Utilisez les journaux des termes de recherche pour comprendre les éléments fréquemment recherchés. Cela peut également donner un aperçu des éléments que les utilisateurs ont du mal à trouver.

Figure 5.2 Exemple d'observation dans un rapport d'analyse heuristique

4. Présentez vos conclusions à l'équipe du projet et aux principales parties prenantes. Expliquez-leur vos observations et recommandations. Expliquez pourquoi vous avez donné les notes que vous avez faites. (C'est également le moment idéal pour préparer une recommandation sur la façon de valider vos résultats, en utilisant l'une des techniques décrites au chapitre 6.) Comment une analyse heuristique aide-t-elle à la collecte des exigences ? Une fois que vous avez terminé votre analyse heuristique, vous aurez une meilleure compréhension de l'état actuel du site (ou de ses concurrents) et une liste d'idées qui peuvent contribuer à la collecte des exigences. Vous aurez également quelques idées sur la façon de structurer les sujets que vous devrez couvrir lors des sessions de collecte des exigences, ce qui nous amène à la prochaine étape de ce processus.

COMPRENDRE L'ÉTAT ACTUEL

Recueillir des idées auprès des parties prenantes Comme nous l'avons vu dans notre exemple au début de ce chapitre, si vous n'obtenez pas de contexte pour une idée, telle que "Les clients peuvent suivre leurs commandes en ligne", vous risquez de passer à côté des différences d'attentes entre les parties prenantes, comme ceux de notre ami qui veut que les colis soient suivis par GPS. L'une des erreurs les plus courantes commises sur un projet est de saisir une fonctionnalité et de l'appeler une exigence sans comprendre au préalable le problème et les attentes autour d'une solution. Alors pourquoi le processus de collecte des exigences est-il si souvent raccourci ? Recueillir des idées et les fusionner en exigences peut prendre un certain temps. Il est facile de sous-estimer le nombre de questions que vous devez poser pour définir les exigences afin qu'elles puissent être classées par ordre de priorité. Et si le processus n'est pas bien structuré ou si la participation est incomplète, il peut y avoir beaucoup de désabonnement qui peut durer tout au long du projet. (Le taux de désabonnement est une perte de temps dans des réunions supplémentaires et des itérations de travail causées par un manque de communication et d'implication. Celles-ci sont différentes des itérations de travail plus productives qui font partie de la conception et du test de solutions valides dans le but de trouver la meilleure.) Alors, comment faire vous encouragez un processus d'exigences bien équilibré, axé sur les besoins de l'entreprise, mais qui évite d'être une perte de temps ? Voici quelques étapes pour un processus efficace : 1. Décrivez les rôles et les responsabilités. Assurez-vous que les membres de l'équipe de projet comprennent les rôles qu'ils doivent remplir au fur et à mesure que les exigences sont recueillies. 2. Rassemblez les bonnes parties prenantes, dans les bons groupes, pour vous assurer que le temps est utilisé de la meilleure façon lors des entretiens ou des réunions axés sur les exigences. 3. Créez un plan pour les réunions, y compris les sujets à couvrir et les questions à poser lors des réunions. 4. Organisez les réunions de manière efficace, en capturant les idées et en obtenant des clariﬁcations. Enquêter sur les idées pour creuser les besoins derrière chacun. Lorsque vos réunions sont terminées, n'oubliez pas de remercier les parties prenantes impliquées et de les tenir informées des progrès une fois que vous êtes passé à une liste consolidée et hiérarchisée. Examinons chacune de ces étapes plus en détail.

CHAPITRE 5 : EXIGENCES COMMERCIALES

Aperçu des responsabilités L'acte de collecte des besoins de l'entreprise implique généralement que les membres de l'équipe de projet interrogent les principales parties prenantes de l'entreprise pour recueillir des idées. Les parties prenantes commerciales sont celles au sein de l'entreprise qui ont un intérêt commercial dans la réussite du projet ou qui ont une expertise en la matière à apporter, ou les deux. Ces personnes ne sont pas sur le projet à plein temps, mais elles doivent être impliquées à des moments clés du processus, et la collecte des exigences est l'un de ces points. Gardez à l'esprit qu'ils ont aussi des emplois de jour (pour ainsi dire), donc leur temps est précieux et souvent difficile à obtenir, sauf si vous planifiez à l'avance. Le parrain (ou les parrains) du projet est la partie prenante de l'entreprise qui est également directement responsable de la réussite du projet, souvent à un niveau relativement élevé dans l'entreprise, comme le directeur. Il ou elle ne sera pas sur le projet au jour le jour pendant tout le cycle de vie du projet, mais sera probablement activement impliqué dans la collecte des exigences et assurera un haut niveau de participation des parties prenantes de l'entreprise. Le sponsor peut également assister à certaines ou à toutes les sessions. L'équipe de projet comprend des personnes officiellement affectées au projet en tant que ressources permanentes. Ils peuvent être impliqués en tant que chef de projet, concepteur UX, analyste commercial, responsable technique, concepteur visuel, responsable de l'assurance qualité, etc. Selon la taille du projet, cela peut être leur travail principal. Au sein de l'équipe de projet elle-même, les responsabilités lors de la collecte des exigences sont souvent peu claires. Prendre le temps de déﬁnir les responsabilités dès le début contribuera à assurer un processus de collecte efficace. Voici quelques questions à poser lorsque vous déterminez les responsabilités spéciﬁques que chaque membre de l'équipe assumera lors de la collecte des besoins : Qui est principalement responsable de la collecte et de la planification des bonnes affaires ?

parties prenantes dans les groupes les plus productifs ? Cela peut inclure des parties prenantes internes et externes (telles que des partenaires, des fournisseurs, etc.). Qui crée la structure des sujets et des questions pour les enjeux commerciaux ?

réunions de titulaires ? Il s'agit d'un excellent exercice de collaboration pour l'équipe, si le temps le permet. L'animateur principal peut alors les disposer dans une structure qui se déroule bien dans une réunion. Qui anime les réunions ? Qui prend des notes et comment sont-elles partagées ?

RECUEILLIR LES IDÉES DES PARTIES PRENANTES

Qui assure le suivi de qui après ? Quelqu'un de l'équipe technique sera-t-il présent à toutes les réunions ?

Si oui, comment cette personne est-elle impliquée (écoute-t-elle, apporte-t-elle une contribution ou autre chose) ? En tant que concepteur UX, que vous soyez ou non principalement responsable d'un ou plusieurs de ces domaines, vous avez des compétences importantes à apporter au processus. La création d'une structure pour les sujets et les questions nécessite un talent pour une catégorisation claire (ce qui ressemble à un bon croisement avec l'architecture de l'information), et bien sûr les compétences d'animation sont importantes pour maintenir la réunion sur le sujet, avec la participation de tous les participants.

Rassemblez les bonnes parties prenantes L'objectif principal des entretiens avec les parties prenantes est d'acquérir une compréhension des idées, des besoins, des connaissances et des frustrations liés au projet pertinents de divers points de vue, qui peuvent ensuite alimenter les exigences du projet. Il y a aussi l'avantage parfois inavoué d'impliquer de nombreux groupes différents afin que chacun ait l'impression d'avoir eu son mot à dire dans le projet et, par conséquent, d'adhérer à la solution finale. Même si impliquer les gens pour obtenir leur adhésion peut sembler plus politique que pratique, c'est souvent une étape clé qui vous met en contact avec un réseau qui vous soutiendra tout au long du projet. Cela peut également vous aider à éviter les changements de dernière heure, qui peuvent se produire lorsqu'une personne à qui vous n'avez pas parlé soulève un problème tard dans le processus. Donc, impliquer une grande variété de personnes est souvent une bonne idée. D'autre part, les calendriers et les budgets doivent être gardés à l'esprit. Impliquer un grand nombre de personnes prend du temps, de leur point de vue et du vôtre, pour les seules réunions, sans parler du temps de tri des notes pour identifier les tendances et consolider les redondances. Pour l'efficacité et votre propre santé mentale, il est logique de hiérarchiser les groupes à qui parler et de choisir des personnes clés de ces groupes pour servir de leaders d'opinion pour leur équipe. Quelles sont les parties prenantes possibles que vous pourriez impliquer ? Ces groupes sont souvent de bonnes sources d'idées : Groupes avec des initiatives qui dépendent du site (par exemple, ceux qui

campagnes de marketing qui ont besoin d'avoir des informations présentées sur le site)

CHAPITRE 5 : EXIGENCES COMMERCIALES

Les groupes qui doivent prendre en charge les processus directement derrière le site ou

application, comme la fourniture de contenu, la saisie et la gestion des données, et la réponse immédiate aux informations recueillies La première ligne du service client, comme l'assistance téléphonique ou en ligne ou

toute personne qui traite avec les clients en face à face (par exemple, dans un point de vente ou via des livraisons) Ventes, gestion de produits ou services de conseil, pour représenter le

produits et services présentés Ressources humaines, pour répondre aux objectifs de recrutement Relations publiques, pour présenter l'information aux investisseurs et aux médias Tous les groupes responsables d'autres relations qui doivent être développées

dans le cadre du projet et qui influenceront sa conception, telles que les relations avec les partenaires ou les fournisseurs. Lors du choix des personnes qui doivent être incluses, obtenez l'aide de votre sponsor de projet et de tout membre de l'équipe de projet qui connaît les groupes impliqués pour choisir la bonne personnes. Créez des groupes qui susciteront une bonne discussion. Il n'y a pas une seule bonne façon de procéder, mais une méthode courante consiste à regrouper les parties prenantes par département, comme ceci : Marketing (cinq personnes) Gestion des produits (quatre personnes) Support client (deux personnes) Ventes (quatre personnes)

Un projet plus petit peut inclure une personne de chacun de ces groupes, dans une série de deux séances de travail collaboratives ou plus où tout le monde se réunit. Une fois que vous avez vos parties prenantes à l'esprit, ainsi qu'une structure générale pour les réunions (abordée dans la section suivante), vous pouvez commencer à programmer les réunions. Essayez de commencer à programmer au moins deux semaines à l'avance ; il peut être difficile de réunir tout le monde dans une pièce.

RECUEILLIR LES IDÉES DES PARTIES PRENANTES

Créer un plan pour les réunions Parallèlement à vos efforts pour choisir les bonnes parties prenantes, dressez une liste des sujets à couvrir et des questions à poser (cela vous aidera également à affiner votre liste de parties prenantes). Vous devriez avoir un plan différent pour chaque groupe que vous rencontrez, bien que plusieurs de vos questions puissent être les mêmes d'un groupe à l'autre. Vous devrez également décider du niveau de détail que vous visez lors des réunions. Si vous ne rencontrez qu'une seule fois un grand nombre de personnes (par exemple, des membres de divers départements, comme suggéré ci-dessus), vous souhaiterez rassembler des idées, mais vous ne voudrez probablement pas passer trop de temps à plonger dans le détails granuleux lors de la réunion. Dans ce cas, si l'une de vos parties prenantes vous donne l'idée "Les clients peuvent suivre leurs commandes en ligne", vous pouvez simplement demander pourquoi cette fonction est importante et si la partie prenante peut penser à un site qui le fait bien. Ces questions devraient aider à mettre en évidence les principales différences entre les attentes des parties prenantes à l'égard de la fonctionnalité sans consacrer toute la réunion à une seule déclaration. Vous pouvez ensuite élaborer les détails spécifiques de l'idée avec l'équipe du projet, en revenant avec la partie prenante pour vous assurer que les exigences que vous avez générées représentent toujours son idée originale. Disons que vous reconcevez un site de commerce électronique et que vous rencontrez une grande variété de parties prenantes, en organisant une réunion avec chaque groupe. Voici un exemple de plan de rencontre avec un groupe d'un service commercial.

Ventes : participants à la réunion de collecte des exigences Ventes internes : Jenny Bee, Tracy Kim, Joseph Arnold Gestion principale : Kevin Abernathy, Cat Parnell Durée : 2 heures Objectif : comprendre le processus de vente actuel et identifier les problèmes et les opportunités sur la façon dont le Web pourrait mieux prendre en charge ce processus. Contexte : Nous avons examiné une présentation PowerPoint sur le processus d'achat, qui a fourni un bon contexte sur la façon dont les décisions d'achat sont prises. Nous prévoyons également de parler à l'équipe du service client.

CHAPITRE 5 : EXIGENCES COMMERCIALES

Ventes : réunion de collecte des exigences (suite) Questions Processus de vente : en quoi le processus de vente est-il différent pour les différentes gammes de produits ? Existe-t-il des différences régionales ? Existe-t-il des différences basées sur la taille des clients (par exemple, les petites entreprises par rapport aux grandes entreprises) ? Comment ce processus a-t-il évolué au cours des deux dernières années et comment devrait-il évoluer au cours des trois à cinq prochaines années ? Comment un client potentiel comprend-il toutes les choses qui doivent être achetées et comment elles fonctionnent ensemble ?

Impression générale : qui, selon vous, sont les principaux visiteurs du site actuel ? Pourquoi? Qu'est-ce qu'ils aiment? Qu'essayent-ils d'accomplir sur le site ? Comment le Web contribue-t-il au processus de vente et/ou au taux de conclusion des ventes aujourd'hui ? De quelles informations les clients ont-ils besoin pour prendre une décision d'achat ? Cette information est-elle disponible sur le site aujourd'hui ? Est-ce facile à trouver ? Est-ce exact ? Est-il difficile de maintenir le contenu du site aujourd'hui ? Quelles mesures obtenez-vous du site ? Quelles mesures supplémentaires trouveriez-vous utiles ? Pourquoi?

Envisager l'avenir : En pensant à un futur site Web, que pourrions-nous faire pour mieux soutenir le processus de vente ? Quelles fonctions et fonctionnalités actuelles du site sont essentielles pour les ventes ? Qu'est-ce qui n'est pas nécessaire ? Que manque-t-il?

Résumé : Y a-t-il d'autres réflexions, suggestions ou préoccupations que nous n'avons pas abordées ? Selon vous, quels sites Web font un excellent travail pour soutenir les ventes ? Quelle est la première chose que l'entreprise pourrait faire pour améliorer la satisfaction de ses clients ?

RECUEILLIR LES IDÉES DES PARTIES PRENANTES

Organisez efficacement les réunions Voici quelques pratiques qui vous aideront lors des réunions de collecte des exigences. S'assurer qu'un vocabulaire partagé est utilisé Beaucoup de confusion peut être évitée si l'équipe qui rassemble les exigences s'accorde sur une liste commune de termes et de définitions. Par exemple, les personnes qui utilisent le système seront-elles appelées utilisateurs, clients ou clients ? Les gens connaissent-ils mieux le terme de concepteur d'interaction ou d'architecte de l'information ? Pour éviter toute confusion, prenez le temps au début de chaque réunion d'indiquer quel terme est utilisé et ce qu'il signifie. Vous pouvez également bénéficier de la création d'éléments visuels qui aident à expliquer les relations entre différents termes ou rôles (voir la figure 5.3). Catégorie

Catégorie

Sous-catégorie

Sujet

Article

Figure 5.3 Diagramme montrant les termes du projet et leurs relations

Un vocabulaire commun pour les livrables qui seront utilisés dans le projet aidera également les parties prenantes à comprendre le processus et le type de résultat qu'elles peuvent s'attendre à voir. Cela peut renforcer la confiance que leur temps et leurs efforts n'iront pas dans un trou noir d'idées. Généralement, si vous vous retrouvez à définir les mêmes mots plus d'une fois ou deux (surtout si vous trouvez que les définitions changent subtilement à chaque fois), envisagez de les mettre dans un glossaire de projet et de le partager avec l'équipe du projet. D'autres exemples de terminologie qu'il est bon de clarifier au début du projet incluent

CHAPITRE 5 : EXIGENCES COMMERCIALES

Les rôles qui vont interagir (par exemple, demandeur d'emploi versus client ou con-

producteur de tente versus éditeur) Principaux livrables qui seront largement référencés (spéciﬁcations fonctionnelles-

tion, wireframes, plan du site) et une brève description de leurs différences Distinctions entre différents niveaux d'information (comme notre catégorie

informations dans la figure 5.3) Distinctions entre les besoins et les idées

Écouter les idées et creuser les besoins Les parties prenantes peuvent faire des déclarations qui semblent être des besoins. Prenons un exemple. Défenseur des affaires

"Nous avons besoin d'un blog sur le site."

C'est vraiment une idée, pas un besoin. Si la fonctionnalité de blog est alors entièrement conçue et mise en œuvre, elle devient une solution, mais ce n'est pas nécessairement la solution qui répond le mieux au cœur du besoin des parties prenantes qui la demandent. En demandant pourquoi un blog est important, vous pouvez obtenir un large éventail d'énoncés de besoins, tels que « Nous devons paraître pertinents et en contact. Tout le monde parle de blogs, et j'ai l'impression que nous serons en retard si nous ne les incluons pas. "Nous avons besoin d'un moyen d'amener les gens à venir sur le site à plusieurs reprises pour générer plus de revenus publicitaires, et les blogs signifient un contenu fraîchement publié avec un suivi." "Nous devons nous positionner en tant que leaders d'opinion, et les blogs sont un moyen plus personnel de montrer notre expertise." "Nous devons avoir une meilleure façon de communiquer et d'innover avec nos clients, et les blogs nous font des commentaires afin que nous puissions entendre leurs pensées." Chacun de ces énoncés décrit des besoins valides. En les faisant ressortir, vous découvrirez les moteurs des demandes de fonctionnalités particulières, ce qui vous aidera à établir un consensus au fur et à mesure que vous consolidez et hiérarchisez les exigences.

RECUEILLIR LES IDÉES DES PARTIES PRENANTES

Lorsque les réunions sont terminées, prenez les idées que vous avez rassemblées et classez-les dans des domaines généraux de fonctionnalité. Vous commencerez à remarquer beaucoup de chevauchements ; c'est un bon signe qu'une idée particulière a beaucoup d'adhésion de la part de vos parties prenantes. Supprimez les redondances et essayez de consolider une liste d'idées qui capture efficacement l'intention de vos parties prenantes. Pour transformer les idées que vous avez rassemblées en composants utiles et traçables de votre projet, vous devrez fusionner ces idées en exigences. Pensez aux gouttes de pluie qui se forment à partir d'un nuage : vous passez d'un grand nuage indéfini à un plus grand nombre de gouttes de pluie bien définies. Ainsi, lorsque vous obtenez un nuage d'idées tel que "Les clients peuvent suivre leurs commandes en ligne", vous devez le convertir en déclarations distinctes définissant ce que le système doit faire. Les exigences qui en résultent doivent Donner un aperçu du besoin global qui doit être satisfait Représenter et consolider les besoins fournis par les différentes parties prenantes Donner une direction pour la conception, sans être trop précis sur la façon dont elle sera

accompli Servir d'unité de travail distincte à des fins de hiérarchisation et de suivi

Lorsque vous commencez à passer des idées aux exigences, assurez-vous que votre responsable technique (ou une autre personne pouvant représenter l'équipe de développement de votre projet) est impliqué pour poser les questions qui vous aideront à estimer l'effort requis lorsque vous établirez des priorités plus tard. Si vous avez un membre de l'équipe d'assurance qualité dédié, cette personne peut également fournir d'excellentes questions détaillées pour aider à fusionner les exigences. Pour détailler l'idée de suivi dans les exigences, posez des questions telles que Quelle doit être la précision du suivi ? Quel type d'informations doit être inclus dans les détails de suivi ; pour

Par exemple, devons-nous fournir une estimation actualisée du délai de livraison ? Ce genre de questions peut être posée et détaillée avec les parties prenantes qui vous ont donné l'idée originale, si elles ont beaucoup de temps à consacrer au projet. Si vous n'avez pas beaucoup accès à ces parties prenantes, vous pouvez régler vous-même les détails en discutant avec l'équipe de projet.

CHAPITRE 5 : EXIGENCES COMMERCIALES

puis passer en revue les exigences avec votre parrain de projet pour vous assurer que vos choix ont du sens pour l'entreprise. Le tableau 5.1 répertorie les types d'exigences qui pourraient découler de l'idée de suivi et comment vous pourriez les saisir. TABLEAU 5.1

Un exemple d'exigences commerciales

IDENTIFIANT

ZONE

Suivi de commande

EXIGENCE

BESOIN DE L'ENTREPRISE

Les commandes peuvent être suivies par

Encouragez le libre-service

saisie d'un code de suivi

lors de la livraison (Soutien

en ligne

avantage)

Les utilisateurs peuvent suivre leur pack-

Faire preuve d'innovation en

âge par GPS, suivi des camions

livraison efficace (compétitive

ou des avions

avantage)

Les utilisateurs peuvent voir toutes les commandes passées Encourager les nouvelles commandes et passées au cours des 365 derniers jours

libre-service (Ventes, Prestation de support)

Notez que dans certains cas, les exigences se chevauchent, comme dans le cas des deux premières exigences du tableau — les deux sont des méthodes de suivi. Ils peuvent vivre ensemble dans le même système car vous pouvez saisir un code pour retrouver votre colis via la vue GPS. Ils sont cependant séparés, car l'exigence liée au GPS représente probablement un effort plus important et doit être priorisée indépendamment des autres fonctionnalités. Au fur et à mesure que vous consolidez les déclarations, notez les exigences métier qui, selon vous, pourraient entrer en conflit avec les besoins des utilisateurs. Par exemple, une exigence commerciale peut être de collecter des informations personnelles auprès de clients potentiels, telles que leurs adresses e-mail. Mais les clients peuvent avoir des réserves quant à la fourniture d'informations. Après tout, il faut du temps pour remplir les formulaires, la sécurité et la confidentialité sont une préoccupation, et cette étape peut interrompre la tâche plus vaste qu'ils essaient d'accomplir. Au fur et à mesure que vous identifierez de tels conflits, ils commenceront à vous donner des idées qui pourraient vous aider à répondre aux besoins de l'entreprise et des utilisateurs. Pour l'exemple de suivi, vous pouvez suggérer d'utiliser une fonction "Envoyer à un ami" pour capturer l'adresse e-mail et fournir une commodité à l'utilisateur. Cela signifie que Envoyer à un ami peut devenir une exigence que vous mettez dans le mélange pour la priorisation. Des idées comme celle-ci

RECUEILLIR LES IDÉES DES PARTIES PRENANTES

on peut aider à répondre à la fois aux besoins des entreprises et des utilisateurs, ils sont donc parfaits pour être capturés. Ils vivent également dans cette zone de chevauchement entre les phases de définition et de conception (voir chapitre 4), car vous commencez à penser à des solutions de conception aux problèmes de l'entreprise.

Définir la conception développer Les conflits potentiels entre les besoins de l'entreprise et les besoins des utilisateurs sont d'excellentes choses à explorer lors de la recherche sur les utilisateurs, dont nous parlerons dans le chapitre suivant. La recherche d'utilisateurs vous permettra également d'étendre le tableau 5.1 à un ensemble complet d'exigences potentielles, qui seront classées par ordre de priorité dans une liste d'exigences de projet (illustrées à la figure 5.1 et décrites plus en détail au chapitre 9). N'oubliez pas que la collecte des besoins métier se produit généralement en parallèle avec l'exploration des possibilités techniques et la collecte des besoins des utilisateurs. Prochaine étape : il est temps de parler des utilisateurs !

CHAPITRE 5 : EXIGENCES COMMERCIALES

Recherche d'utilisateurs Apprenez à connaître les invités que vous invitez à la fête Il existe de nombreuses techniques de recherche d'utilisateurs qui peuvent être utilisées tout au long du cycle de vie du projet, soit pour mieux comprendre vos utilisateurs, soit pour tester leur comportement sur les versions d'un site. Ce chapitre se concentrera sur certaines des méthodes les plus couramment utilisées dans les premières étapes du projet. Ces techniques vous aideront à définir les groupes d'utilisateurs qui devraient être prioritaires au cours du projet, à mettre leurs besoins et leurs frustrations en contexte et à évaluer les performances du site actuel (s'il existe) en utilisant les meilleures pratiques dans le domaine de la conception de l'expérience utilisateur. . Caroline Chandler

Étapes de base de la recherche d'utilisateurs 1. Définissez vos principaux groupes d'utilisateurs. Cela implique de créer un cadre qui décrit les principaux types d'utilisateurs pour lesquels vous concevez, ce qui vous permet de concentrer vos efforts sur le recrutement d'utilisateurs pour la recherche. 2. Planifier la participation des utilisateurs. Cela inclut le choix d'une ou plusieurs techniques pour impliquer les groupes d'utilisateurs dans la recherche, en fonction des besoins de votre projet. 3. Menez la recherche. Nous couvrirons ici les techniques de base, telles que les entretiens et les enquêtes, et fournirons des conseils sur la manière de les utiliser. 4. Validez vos définitions de groupe d'utilisateurs. En utilisant ce que vous avez appris de la recherche, vous pouvez solidifier votre modèle de groupes d'utilisateurs. Ce modèle servira ensuite de plate-forme pour le développement d'outils plus détaillés, tels que les personas (abordés au chapitre 7). 5. Générez les besoins des utilisateurs. Ce sont des déclarations des caractéristiques et des fonctions que le site peut inclure. Vous ajouterez ces énoncés à vos exigences métier (abordées au chapitre 5) et les prioriserez pour qu'elles deviennent des exigences de projet (abordées au chapitre 9). Ce chapitre couvrira les trois premières étapes, en commençant par la première : définir vos groupes d'utilisateurs.

Définissez vos groupes d'utilisateurs La planification de la recherche d'utilisateurs au début d'un projet peut ressembler à un dilemme poule ou œuf (qui vient en premier ?). Comment vous assurez-vous de parler aux bonnes personnes, si vous ne savez pas encore qui ces personnes doivent être ? Une façon de commencer est de créer une définition initiale ou provisoire des utilisateurs pour lesquels vous allez concevoir. Cela décrit les principaux groupes d'utilisateurs de votre site, ce qui peut vous aider à concentrer vos efforts de recherche sur les bons rôles, les données démographiques ou d'autres variables susceptibles d'avoir un impact sur la façon dont les utilisateurs expérimenteront votre site. Les définitions de groupe d'utilisateurs peuvent être de haut niveau (une liste définissant chacun de vos groupes d'utilisateurs cibles) ou détaillées et visuelles (un diagramme montrant plusieurs types d'utilisateurs, ainsi que la façon dont ils interagissent les uns avec les autres).

CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

Une définition de haut niveau pour le site .com principal d'une entreprise peut inclure les groupes d'utilisateurs suivants : acheteurs potentiels, acheteurs actuels, partenaires et demandeurs d'emploi Lorsque vous commencez à définir des groupes pour la recherche d'utilisateurs, vous commencerez à hiérarchiser les groupes d'utilisateurs plus en détail. Vos définitions initiales sont basées sur les connaissances collectives des parties prenantes de l'entreprise et des membres de l'équipe de projet concernant les types potentiels d'utilisateurs susceptibles d'interagir avec le site. Ces définitions peuvent être construites en rassemblant certains des objectifs et des attributs que différents groupes d'utilisateurs peuvent avoir. Voici les étapes de base pour déﬁnir vos groupes d'utilisateurs : 1. Créez une liste d'attributs qui vous aideront à déﬁnir les différents utilisateurs de votre site (la section suivante couvrira certains des plus courants). 2. Discutez des attributs avec les personnes de l'entreprise qui sont en contact avec les types d'utilisateurs pertinents (par exemple, les clients). 3. Priorisez les attributs qui semblent avoir le plus d'impact sur pourquoi et comment un utilisateur potentiel utiliserait votre site ou votre application. 4. Définissez les groupes d'utilisateurs sur lesquels vous vous concentrerez dans la recherche et la conception. Les sections suivantes examinent de plus près certaines techniques de brainstorming pour vous aider à collecter ces attributs et comment les hiérarchiser et les modéliser (créer des représentations des différents types d'utilisateurs qui vous aideront à concentrer vos efforts de recherche).

Créer une liste d'attributs Un bon début pour votre liste d'attributs est de rassembler et d'assimiler toute recherche ou autre documentation dont dispose l'organisation et qui pourrait fournir une orientation concernant les utilisateurs. Voici quelques sources potentielles : Documents expliquant les stratégies de l'entreprise, tels que les objectifs de l'entreprise,

informations concurrentielles, stratégies de marketing et plans d'affaires Segmentation du marché des clients actuels et autres données démographiques

recueillies par le service marketing Études d'utilisateurs menées précédemment (voir le tableau 6.1 pour quelques exemples)

DÉFINISSEZ VOS GROUPES D'UTILISATEURS

Enquêtes, telles que les enquêtes de satisfaction des utilisateurs et les formulaires de commentaires Rapports du service client couvrant les problèmes fréquents

Ensuite, identifiez les personnes au sein de l'organisation qui ont un aperçu des utilisateurs actuels ou potentiels. Le nombre et la diversité des personnes que vous devez inclure dépendent du type de projet, de sa portée et de son calendrier. Si vous savez que la définition initiale de vos groupes d'utilisateurs peut avoir une courte durée de vie (par exemple, elle n'est utilisée que pendant un mois ou deux alors que la recherche d'utilisateurs est en cours de planification), vous pouvez n'inclure que deux ou trois participants. Si vous pensez que la définition initiale devra peut-être vous accompagner pendant une bonne partie du processus de conception (par exemple, si vous n'avez que celle-ci pour travailler jusqu'à ce que vous effectuiez des tests d'utilisabilité, après qu'une partie de la conception ait été faite), incluez plus de participants et Assurez-vous d'avoir un échantillon représentatif de perspectives. Certains participants possibles incluent le personnel marketing responsable de la représentation de la marque, de la segmentation et des campagnes ; personnel de vente; chefs de produits ; les représentants du service client ou de l'assistance ; et formateurs. Il est également bon d'inclure la direction de l'équipe de projet et d'autres parties prenantes de l'entreprise dans cet exercice. Demandez au groupe de réfléchir aux différents types d'utilisateurs potentiels avec lesquels ils ont tendance à interagir. Demandez-leur ensuite d'énumérer certains des attributs communs qu'ils ont rencontrés. Voici quelques exemples de ce qui pourrait varier : Objectifs principaux, en rapport avec le sujet de votre site. Pourquoi sont

les utilisateurs y viennent et qu'essayent-ils d'accomplir ? Par exemple, acheter un article, négocier une action ou obtenir une réponse à une question précise sont des objectifs courants. Les rôles. Cela peut être déﬁni de plusieurs manières, mais l'une consiste à lier les rôles aux

objectif principal de l'utilisateur : chercheur d'emploi, demandeur d'assistance, client potentiel, etc. Une fois que vous avez plus d'informations sur l'utilisateur, les rôles peuvent être subdivisés selon différents besoins ou styles ; par exemple, sur un site de commerce électronique, les acheteurs pourraient inclure des chasseurs de bonnes affaires et des connaisseurs. Démographie, y compris l'âge, le sexe, la famille (célibataire, marié, enfants),

le niveau de revenu et la région. Expérience, y compris le niveau d'éducation, le niveau de familiarité avec les

technologies (souvent appelées connaissances techniques), niveau d'expertise en la matière et fréquence d'utilisation (ponctuelle, occasionnelle, fréquente). 88

CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

Attributs organisationnels, y compris la taille du travail des utilisateurs de l'entreprise

pour, leur département, le type d'emploi (niveau d'entrée, indépendant, cadre intermédiaire, cadre), l'ancienneté (rotation à long terme ou élevée ?) et les habitudes de travail (travail à distance, nombre de déplacements). Une fois que vous avez une liste de certains des attributs qui apparaissent le plus souvent lorsque les parties prenantes décrivent les utilisateurs potentiels, vous pouvez commencer à les hiérarchiser en fonction de leur niveau d'importance, puis utiliser cette hiérarchie pour commencer à définir et à modéliser les groupes d'utilisateurs.

Prioriser et déﬁnir Parmi les attributs énumérés ci-dessus, lesquels pensez-vous avoir la plus grande inﬂuence sur comment et pourquoi différents groupes d'utilisateurs pourraient utiliser le site ? Concentrez-vous sur ceux qui, selon vous, auront le plus grand impact sur les objectifs ou le comportement d'un utilisateur. Donnez la priorité à ces attributs et souvenez-vous des objectifs que vous avez créés au chapitre 4, ils vous aideront également à orienter vos choix. Un exemple illustre le mieux comment hiérarchiser les attributs. Supposons que vous travaillez avec une entreprise qui fournit des outils pour le trading en ligne d'actions, d'options et de contrats à terme. Cette société particulière a déterminé qu'une partie de sa stratégie consistera à engager des non-professionnels qui négocient des actions par eux-mêmes, en ligne, et à les encourager à essayer de négocier de nouveaux types de produits tels que les options et les contrats à terme. La société prévoit de le faire en fournissant des outils de trading faciles à utiliser et destinés à ceux qui souhaitent un apprentissage pratique dans un environnement sûr. En discutant des attributs avec les parties prenantes de l'entreprise, vous constaterez peut-être que les éléments suivants semblent avoir le plus grand impact sur la manière dont les individus pourraient utiliser ces outils : fréquence actuelle des échanges, plus précisément, fréquence des échanges directs en ligne ;

(par exemple, une fois par trimestre, une fois par jour, plusieurs fois par jour). Ceux qui se lancent dans le trading (par exemple, une fois par mois) peuvent ne pas être sérieux au sujet d'essayer quelque chose de nouveau, tandis que ceux qui négocient déjà à plein temps peuvent ne pas trouver beaucoup de valeur dans les outils destinés aux nouveaux traders. Mais ceux qui sont des commerçants actifs à temps partiel pourraient avoir un fort intérêt pour les outils de l'entreprise. Nombre de types de produits échangés : uniquement des actions ou des actions, des options et

futurs. Ceux qui négocient déjà tous les types de produits peuvent déjà avoir une préférence pour leurs propres outils, mais ceux qui n'en négocient qu'un seul peuvent être prêts à se diversifier vers d'autres. DÉFINISSEZ VOS GROUPES D'UTILISATEURS

Niveau d'expertise en la matière (par exemple, familiarité avec le trading

conditions). Cela aidera à déterminer l'aide dont ils auront besoin en cours de route, avec des didacticiels et des glossaires. Niveau de connaissances techniques (par exemple, familiarité avec les achats

opérations bancaires et commerciales en ligne et en ligne). Cela influencera le degré de réassurance dont ils auront besoin concernant la confidentialité des informations et le degré de sophistication ou de simplicité de l'interface en ligne. Vous pouvez hiérarchiser ces attributs car ils peuvent affecter les types d'utilisateurs que vous ciblerez pour la recherche. Si l'endroit où vivent les commerçants ne semble pas avoir d'impact réel sur la façon dont ou pourquoi ils commercent, l'attribut Région peut être supprimé de la liste en tant que considération pour les participants à la recherche. D'un autre côté, si l'importance d'un attribut particulier suscite beaucoup de discussions, il peut être un bon sujet pour une question d'enquête ou une question d'entretien (nous discuterons des enquêtes plus loin dans ce chapitre).

Haut

La comparaison de deux attributs ou plus peut également vous aider à établir des priorités. Par exemple, si vous créez un graphique en utilisant deux attributs pour les commerçants en ligne, vous pouvez commencer à voir comment les groupes se situent dans certaines des plages. La figure 6.1 est un exemple d'un modèle d'utilisateur approximatif que vous pourriez créer en utilisant les deux attributs de la fréquence des échanges directs et du nombre de types de produits échangés ; il montre également les groupes d'utilisateurs résultants qui pourraient se former à partir de la discussion.

Spécialistes de produits à temps plein

Généralistes avertis à temps plein

Fréquence des transactions directes

Commerçants du "second emploi"

Commerçants de revenu supplémentaire

Explorateurs actifs

Investisseurs à long terme

Faible

Barboteurs

Faible

Haut

Nombre de types de produits négociés (actions, options, contrats à terme)

CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

Figure 6.1 Un graphique de deux attributs, représentant un modèle d'utilisateur approximatif. La création collaborative de ce modèle peut faciliter la discussion sur les différences potentielles dans les motivations et l'expérience des utilisateurs.

Ce modèle d'utilisateur fournit un moyen de haut niveau pour discuter de différents types d'utilisateurs. Ce n'est pas censé être le modèle final, et il n'identifie pas exclusivement les groupes d'utilisateurs (un utilisateur peut être un investisseur à long terme dans des actions et également explorer activement d'autres possibilités d'options ou de contrats à terme). Mais cela commence à exprimer votre compréhension des différents groupes d'utilisateurs et comment ils peuvent être motivés à utiliser votre site. Cette discussion concernant les attributs importants vous aide également à découvrir ceux sur lesquels vous voudrez vous concentrer lors du recrutement d'utilisateurs pour la recherche. Si vous déterminez que la fréquence des échanges est importante et que la priorité sera d'engager ceux qui ont actuellement un niveau de fréquence moyen, vous voudrez définir ce que signifie une fréquence moyenne (une à trois fois par semaine, par exemple) et recrutez vos participants à la recherche en conséquence. En parlant de recherche, parlons des techniques que vous pouvez utiliser pour impliquer les utilisateurs dans votre projet.

Pouvez-vous concevoir à partir de modèles utilisateur uniquement ? Il y a un débat dans le domaine de l'expérience utilisateur sur la création de modèles d'utilisateurs avant que la recherche ne soit menée, car cela peut colorer votre réflexion avant que vous n'ayez de vraies données d'utilisateur, et parce que votre équipe de projet ou votre sponsor de projet peut voir le modèle comme un remplacement pour la recherche d'utilisateurs. L'utilisation d'un modèle non validé présente plus de risques que vos hypothèses soient incorrectes. Cependant, dans les projets où vous n'aurez aucun contact avec les utilisateurs, un modèle bien pensé (vérifié auprès de sources extérieures à l'équipe de projet, comme un groupe de service client ou un groupe de formation) est préférable à l'absence de modèle à utiliser. lors de la conception.

Choisir les techniques de recherche Maintenant que vous avez une idée approximative des groupes d'utilisateurs que vous souhaitez inclure, il est temps de planifier l'étape suivante : vos recommandations concernant la quantité et le type d'activités de recherche d'utilisateurs à mener au cours du projet. Le tableau 6.1 présente des informations sur les techniques de recherche les plus couramment utilisées et sur les moments où elles sont souvent les plus utiles. Utilisez ce tableau comme référence pour vous aider à choisir ceux qui s'appliquent le mieux à votre projet. La section suivante décrit chaque technique plus en détail.

CHOISIR LES TECHNIQUES DE RECHERCHE

TABLEAU 6.1

Techniques courantes de recherche par les utilisateurs

ACTIVITÉ

CE QUE C'EST

QUAND C'EST UTILE

DÉFIS

DÉLAI TYPIQUE *

Entretiens avec les utilisateurs

Une conversation en tête-à-tête avec un participant qui appartient à l'un des principaux groupes d'utilisateurs du site.

Il y a un accès aux utilisateurs, mais le type d'accès (en personne, par téléphone, etc.) varie.

Obtenir des avis directs. Il peut être difficile de recueillir des informations sur les attitudes et le contexte, surtout si les entretiens sont menés à distance.

2 à 4 semaines pour 12 entretiens : jusqu'à une semaine pour planifier, 1 à 2 semaines pour l'entretien et jusqu'à une semaine pour compiler les résultats.

Enquête contextuelle

Une visite sur place avec les participants pour observer et apprendre comment ils travaillent dans leur environnement normal et quotidien.

L'équipe du projet Accéder à a peu d'informations sur les participants. Aller sur les utilisateurs cibles. à l'environnement des utilisateurs peut soulever des préoccupations des utilisateurs travaillant dans un environnement unique concernant la sécurité, intellectuelle (par exemple, un hôpital). propriété, et intruUsers travaillent siveness. Pour les affaires avec des applications assez complexes, il s'agit de tâches ou de workflows. peut être plus facile à visiter un jour ouvrable.

3 à 4 semaines pour 12 enquêtes : 1 semaine pour planifier, 1 à 2 semaines pour observer, 1 semaine pour analyser et rapporter les résultats.

Enquêtes

Une série de questions composées principalement de réponses fermées (choix multiples) utilisées pour identifier des tendances parmi un grand nombre de personnes.

Vous souhaitez énoncer les résultats en termes plus quantitatifs (par exemple, "80 % du groupe d'utilisateurs cible ont déclaré qu'ils n'achetaient jamais de voitures en ligne").

3 à 4 semaines pour une enquête à court terme : 1 semaine pour planifier et rédiger l'enquête, 1 à 2 semaines pour mener l'enquête, 1 semaine pour analyser et rapporter les résultats.

Vous souhaitez obtenir du contexte, mais vous ne pouvez pas accéder à l'utilisateur.

Vous êtes plus intéressé par la collecte d'informations sur les préférences que sur les performances réelles.

CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

Obtenir un échantillon approprié. Assurez-vous que les questions sont bien écrites afin d'obtenir des réponses précises sans amener les répondants à une réponse particulière.

TABLEAU 6.1

Techniques courantes de recherche par les utilisateurs (suite)

ACTIVITÉ

CE QUE C'EST

QUAND C'EST UTILE

DÉFIS

DÉLAI TYPIQUE *

Groupes de discussion

Une discussion de groupe où un modérateur guide les participants à travers des questions sur un sujet spéciﬁque. Se concentre sur la découverte des sentiments, des attitudes et des idées des participants sur le sujet.

L'équipe pense que l'attitude des utilisateurs influencera fortement leur utilisation de la solution (par exemple, s'il y a eu des problèmes avec elle dans le passé).

Comprendre comment cibler vos questions pour obtenir les bonnes informations.

3 à 4 semaines : 1 semaine pour planifier et rédiger les questions, 1 à 2 semaines pour animer des groupes de discussion, 1 à 2 semaines pour analyser et rapporter les résultats.

Tri des cartes

Les participants reçoivent des éléments (tels que des sujets) sur des cartes et sont invités à les trier en groupes significatifs pour eux.

Vous travaillez sur un site source de contenu avec de nombreux éléments et souhaitez une structure efficace pour vos groupes d'utilisateurs.

Déterminer les sujets qu'il serait préférable d'inclure.

3 à 4 semaines : 1 semaine pour planifier et préparer, 1 semaine pour mener des recherches, 1 à 2 semaines pour analyser et rapporter les résultats.

Tests d'utilisation

Les utilisateurs essaient d'effectuer des tâches typiques sur un site ou une application pendant qu'un animateur observe et, dans certains cas, pose des questions pour comprendre le comportement des utilisateurs.

Une solution existante est en cours d'amélioration.

Choisir les tâches appropriées sur lesquelles se concentrer.

3 à 4 semaines pour 10 utilisateurs et formalité moyenne : 1 semaine pour planifier et écrire les tâches, 1 semaine pour exécuter les tests, 1 à 2 semaines pour analyser et rapporter les résultats.

Des solutions concurrentes sont disponibles pour tester. Vous disposez d'un prototype qui permet aux utilisateurs d'effectuer (ou de simuler) des tâches.

Animer efficacement le groupe.

Déterminer dans quelle mesure le test doit être formel.

* Le délai typique représente le temps souvent nécessaire à partir du moment où les utilisateurs sont programmés. Deux groupes de six à huit utilisateurs sont supposés (sauf pour les enquêtes, où le nombre d'utilisateurs devrait être plus important). Cela n'inclut pas le temps de recrutement qui peut prendre une à deux semaines après la création du questionnaire de présélection.

Combien d'activités de recherche puis-je inclure ? Avant de choisir parmi les activités, demandez-vous combien d'argent et de temps l'équipe peut consacrer à la recherche d'utilisateurs. Considérez les situations suivantes pour comprendre l'appétit de votre entreprise cliente pour la recherche d'utilisateurs. Si la direction du projet et les sponsors du projet sont à l'aise avec la recherche d'utilisateurs et souhaitent l'utiliser pour des objectifs connus, tels que s'assurer que le site répond aux objectifs spécifiques du projet, alors vous aurez probablement plus de latitude.

dans la planification de deux activités ou plus, ou d'une activité que vous effectuez plusieurs fois (par exemple, tester une conception, la modifier en fonction de vos résultats et retester la nouvelle conception). Si personne au sein de l'organisation n'est familier avec la recherche sur les utilisateurs et qu'il y a une certaine résistance à celle-ci, vous feriez peut-être mieux de proposer une série de recherches et de choisir la technique qui, selon vous, apportera le plus de valeur pour vous, l'équipe du projet et le parties prenantes de l'entreprise. Une fois que vous aurez les résultats de la recherche, l'équipe du projet aura une meilleure idée de ce qui est impliqué et de la façon dont le projet peut en bénéﬁcier. Vous aurez alors de bonnes raisons d'inclure plus de recherches plus tard, si nécessaire. Si vous avez de la place pour au moins deux cycles de recherche, une bonne approche consiste à inclure un cycle pendant la phase de définition, ou au début de la phase de conception, pour mieux comprendre les utilisateurs. Ensuite, incluez un tour supplémentaire avant le début du développement, pour valider la conception. Par exemple, pour une application basée sur des tâches, vous pouvez mener des entretiens avec les utilisateurs avant de concevoir, puis effectuer des tests d'utilisabilité sur un prototype plus tard dans le processus. Ou pour une source de contenu, vous pouvez commencer par une enquête contextuelle, puis inclure un exercice de tri de cartes.

Considérations lors de la planification de la recherche Lors de la planification de toute technique de recherche, considérez ce qui suit : Pourquoi vous menez la recherche : ce que vous voulez en apprendre Qui vous incluez : les principaux groupes d'utilisateurs que vous avez décrits ci-dessus Comment vous recruterez des participants : recruter des personnes pour participer et les sélectionner (c'est-à-dire poser des questions pour s'assurer qu'elles appartiennent aux groupes d'utilisateurs que vous ciblez) Comment vous rémunérerez les participants De quel espace et équipement vous aurez besoin Ce que vous couvrez : les principaux sujets Comment vous capturez les informations : le nombre de personnes impliquées et les outils qu'elles utilisent Le chapitre 13 couvrira chacune de ces considérations dans le cadre d'un examen détaillé de l'une des techniques les plus couramment utilisées par les concepteurs UX : les tests d'utilisabilité.

CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

Remarque Consultez le chapitre 2 pour en savoir plus sur les applications basées sur les tâches et les sources de contenu.

Surfer Steve Baty a écrit un article décrivant différentes méthodes et comment choisir parmi elles en fonction de la phase de développement, de vos besoins en informations et de la ﬂexibilité dont vous disposez pour intégrer la recherche d'utilisateurs. Il est intitulé "Bite-Sized UX Research", par Steve Baty, UXmatters : http://uxmatters.com/MT/archives/000287.php.

Examinons de plus près chacune de ces techniques et la manière dont elles sont couramment utilisées.

Interviews d'utilisateurs Les interviews d'utilisateurs sont des conversations structurées avec des utilisateurs actuels ou potentiels de votre site. Celles-ci peuvent être menées par téléphone, en personne dans un lieu neutre (comme une salle de conférence) ou, idéalement, dans l'environnement dans lequel l'utilisateur est susceptible d'utiliser le site. (Cette dernière situation est également idéale pour mener une enquête contextuelle, décrite ci-dessous.) Les entretiens vous aident à comprendre les préférences et les attitudes des participants, mais ils ne doivent pas être utilisés pour faire des déclarations formelles sur les performances réelles. Si vous recherchez des informations spécifiques sur la façon dont les gens interagissent avec un site, il est préférable de les observer l'utiliser (par exemple, dans une enquête contextuelle) ou de leur demander d'effectuer des tâches sur le site (lors de tests d'utilisabilité). L'analyse de site peut également vous donner un aperçu de certaines informations sur les performances qui peuvent être particulièrement solides lorsqu'elles sont associées à des entretiens ou à des enquêtes qui fournissent un contexte pour les données. Le processus de base Pour les entretiens avec les utilisateurs, le concepteur UX crée une liste de questions visant à obtenir des informations telles que les suivantes : Expérience pertinente avec le site ou avec le sujet

CHOISIR LES TECHNIQUES DE RECHERCHE

La marque de l'entreprise, telle qu'elle est vécue par le participant Attitudes, par exemple, envers les catégories de sujets abordés (pour un

source de tente), le processus en cours de conception (pour une application basée sur les tâches) ou les méthodes de marketing (pour une campagne de marketing) Les objectifs ou besoins communs qui conduisent les utilisateurs vers votre site ou celui d'un

Concurrent Prochaines étapes courantes que les utilisateurs suivent après avoir visité le site de l'entreprise Autres personnes impliquées dans l'expérience. Par exemple, est-ce qu'un

l'utilisateur a-t-il tendance à collaborer avec quelqu'un d'autre dans le cadre de l'objectif plus large qu'il essaie d'atteindre ? Sont-ils susceptibles de partager des informations ou de demander l'avis d'autres personnes en cours de route ? Toute autre information qui vous aidera à valider les hypothèses que vous avez

faites sur les groupes d'utilisateurs jusqu'à présent—par exemple, si les variables dont vous avez discuté lors de la création d'un modèle d'utilisateur provisoire semblent vraiment influencer la façon dont les utilisateurs vivent votre site Si plus d'une personne mène des entretiens, c'est une bonne idée d'avoir un une liste de questions et une introduction scénarisée qui peuvent être utilisées pour maintenir la cohérence entre les entretiens. Choisissez à l'avance la structure de vos entretiens. Si vous optez pour un rapport formel, vous souhaiterez probablement un degré élevé de structure, où l'ordre des questions ne varie pas beaucoup et chaque question est posée, avec peu d'ajouts. Si la richesse des données est plus importante que la cohérence, vous pouvez décider d'opter pour des entretiens semi-structurés, où vous commencez avec une liste de questions, mais laissez la conversation suivre un cheminement naturel, l'intervieweur posant des questions pour approfondir les commentaires intéressants (appelés sondage). ). La durée de votre entretien peut varier ; 45 à 60 minutes est souvent la meilleure plage à viser. Cela vous donne suffisamment de temps pour établir une relation et couvrir un large éventail de questions sans fatiguer votre participant. Les entretiens avec les utilisateurs fournissent un riche ensemble de données que vous pouvez utiliser pour écrire des personnages, qui sont traités au chapitre 7.

CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

Conseils d'entrevue La qualité des informations que vous obtenez d'une entrevue a beaucoup à voir avec la qualité des questions que vous posez. Concentrez-vous sur les expériences personnelles des participants. Ne leur demandez pas de spéculer sur ce qu'ils pourraient faire à l'avenir ou sur ce que d'autres pourraient faire. Ce type d'information prédit rarement ce qu'ils feront réellement. Ne posez pas de questions qui impliquent une réponse précise ou n'orientez pas un participant dans une direction positive ou négative. Idéalement, les questions sont simples, neutres et ouvertes. Voici quelques exemples de questions orientées : Qu'aimez-vous à propos de PseudoCorporation.com ?

Cela suppose que l'utilisateur aime utiliser le site. N'utilisez cette question que si vous demandez également ce qu'ils n'aiment pas à ce sujet. PseudoCorporation.com répond-il à vos attentes ?

Cela peut être répondu par un simple oui ou non, ce qui ne vous donne pas beaucoup de détails pour vous aider dans vos efforts de conception. Préférez-vous utiliser PseudoCorporation.com ou CompetitorVille.com

et, si ce dernier, pourquoi pensez-vous qu'ils sont meilleurs que Pseudo ? Cela pose quelques problèmes : cela pose deux questions dans une seule déclaration, et cela force une opinion implicite sur le participant. Les meilleures questions à poser sont les suivantes : Parlez-moi de votre dernière visite sur PseudoCorporation.com. Pourquoi es-tu allé là-bas? Que retenez-vous de votre visite ?

Si vous effectuez une série d'entretiens à grande échelle et plus formels, vous pouvez inclure des questions à choix multiples. Pour la plupart cependant, ceux-ci ne vous donnent pas des informations très riches. Ils peuvent être difficiles à suivre pour les participants lorsqu'ils sont demandés verbalement, et ils ne permettent pas aux utilisateurs d'élaborer. En général, gardez ce type de question pour les examinateurs ou pour les sondages. Effectuez un test avec quelqu'un, peut-être quelqu'un au sein de l'organisation qui n'est pas membre de l'équipe principale. Cela vous aidera à découvrir les questions qui ne sont peut-être pas claires et vous aidera également à affiner le calendrier et le déroulement. Si c'est possible et que le participant y consent, enregistrez l'entretien afin que d'autres puissent bénéﬁcier d'entendre les réponses directement de la bouche du participant.

CHOISIR LES TECHNIQUES DE RECHERCHE

Enquête contextuelle L'enquête contextuelle combine l'observation de l'utilisateur avec des techniques d'interview. Le designer UX va vers les participants, idéalement dans les environnements dans lesquels ils sont susceptibles d'utiliser le site. Par exemple, pour une application de bureau, une enquête contextuelle impliquerait de s'asseoir au bureau du participant. Cette méthode vous donne de riches informations sur le contexte dans lequel un participant travaille, y compris Les problèmes réels auxquels les utilisateurs sont confrontés Le type d'équipement avec lequel ils travaillent L'espace dans lequel ils travaillent, en particulier la quantité d'espace qu'ils

ont, combien (ou peu) d'intimité, combien de fois ils sont interrompus et comment ils utilisent le téléphone et le papier (faites particulièrement attention aux impressions qu'ils ont postées ou aux notes qu'ils gardent à portée de main). Leur préférence pour l'utilisation d'une souris plutôt que d'un clavier. Cela peut grandement affecter

vos choix de conception, surtout si vous concevez un outil qui nécessite beaucoup de saisie de données. Comment ils travaillent avec les autres, en termes de collaboration et de partage

ressources. Si plusieurs personnes utilisent le même ordinateur, par exemple, cela affectera la façon dont vous concevez les fonctions de connexion et de sécurité. D'autres outils qu'ils utilisent, en ligne et hors ligne. La façon dont les gens utilisent le papier est

particulièrement intéressant – pour certaines tâches, il peut être difficile de concevoir une solution en ligne qui rivalise avec le papier ! Les enquêtes combinent temps d'observation et temps d'entretien. Ils peuvent durer de quelques heures à plusieurs jours. Si les participants ne peuvent pas consacrer au moins 2 heures, vous devriez envisager de simplement réaliser une interview. Lors d'une observation, il faut un certain temps au participant pour s'adapter à votre présence et agir un peu naturellement, et cela ne se produit pas après seulement 15 minutes. Le processus de base Préparez une introduction de 10 à 15 minutes que vous pourrez utiliser avec chaque participant. Il devrait inclure le but de l'enquête, une description de haut niveau de ce que vous allez faire ensemble (l'observation et l'entretien) et comment le 98

CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

informations seront utilisées. C'est aussi un bon moment pour obtenir des signatures sur les formulaires de consentement et pour assurer aux participants que ce qu'ils partagent restera confidentiel. Commencez par quelques questions de haut niveau sur les processus typiques du participant, en particulier ceux qui sont pertinents pour la conception du site. Faites savoir au participant que vous êtes prêt à arrêter de parler et à commencer à observer. L'observation peut aller d'active à passive. Avec l'observation active, une approche courante consiste à faire en sorte que le participant joue le rôle du maître pendant que vous assumez le rôle de l'apprenti. Le maître explique ce qu'il fait comme s'il vous apprenait son processus. L'observation active vous donne souvent plus d'informations sur les raisons du comportement du participant, mais cela peut affecter la façon dont le participant travaille. Dans l'observation passive, vous encouragez le participant à agir comme si vous n'étiez même pas là. Votre objectif est d'observer un comportement aussi naturel que possible. Par exemple, si un participant vous parle, il sera peut-être moins susceptible de prendre un appel ou d'aller poser une question à quelqu'un sur un problème qu'il essaie de résoudre, mais si vous l'observez passivement, vous aurez plus de chances de le voir arriver. Vous pouvez ensuite faire un suivi pendant la partie de l'entretien pour demander les raisons de certains des comportements que vous avez observés. L'une ou l'autre approche peut bien fonctionner. Généralement, si vous n'avez pas beaucoup de temps avec les participants (disons, seulement 2 à 4 heures chacun), vous pouvez décider d'utiliser l'observation active pour vous assurer d'obtenir la profondeur d'information dont vous avez besoin. Si vous avez une journée complète ou plus, l'observation passive offre un bon équilibre entre comportement naturel et discussion. Une fois que vous aurez obtenu les informations de vos demandes, vous aurez beaucoup de données riches à trier ! Alors, comment identifiez-vous des modèles ou des tendances dans vos résultats ? Une méthode utile est une technique appelée diagramme d'affinité. De nombreuses ressources intéressantes sont disponibles sur ce sujet, mais voici une brève description. Un guide rapide du diagramme d'affinité Le diagramme d'affinité est la technique qui consiste à prendre un certain nombre d'éléments distincts et séparés (comme des déclarations faites par des utilisateurs ou des observations faites par un chercheur) et à les regrouper pour former des modèles et des tendances. Voici les étapes d'une séance de création de diagrammes d'affinité simple : 1. Rassemblez l'équipe qui a effectué les enquêtes, avec leurs notes.

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2. Donnez à chaque personne un paquet de post-it et demandez-leur d'écrire une déclaration sur chacun, ainsi qu'un code court qui vous permettra de retracer cette déclaration jusqu'à un participant, comme ses initiales. Concentrez-vous sur les déclarations qui semblent pertinentes pour la conception du site, soit de manière spécifique (une déclaration de fonctionnalité), soit de manière plus générale (une déclaration qui représente l'attitude du participant envers l'entreprise ou le sujet). 3. Demandez à chacun d'afficher son post-it au mur. Vous aurez besoin d'un grand mur blanc si vous travaillez sur une grande étude ; essayez d'en obtenir un auquel vous aurez accès pendant au moins quelques jours. 4. Une fois que toutes les notes sont affichées, commencez à regrouper les déclarations similaires les unes à côté des autres. Cette partie de l'exercice peut inclure la plus grande équipe. C'est un excellent moyen de commencer à partager les résultats. 5. Une fois que les groupes commencent à se former naturellement, commencez à étiqueter les groupes pour fournir une structure supplémentaire. Si certains post-it appartiennent à plusieurs groupes, vous pouvez en faire des doublons et les placer dans chaque groupe approprié. Remarque Cette méthode fonctionne bien pour l'enquête contextuelle, mais peut être appliquée à de nombreuses autres situations. Par exemple, c'est un excellent moyen de créer en collaboration des catégories pour des sujets non triés, de sorte qu'il peut vous aider à déplacer les résultats du tri des cartes vers des niveaux de structure supplémentaires.

Les modèles peuvent émerger de plusieurs façons, il est donc préférable de les laisser se former d'eux-mêmes. Cependant, voici des exemples des types de catégories que vous pourriez voir, y compris le type d'énoncé que vous y trouveriez : Objectifs : "J'essaie d'éliminer tous les éléments ouverts ici avant de partir pour la journée." Modèles mentaux (comprend des déclarations qui démontrent comment les utilisateurs sont

cartographier les expériences externes à la pensée interne) : "J'utilise cet outil en ligne comme ma mallette, pour les choses auxquelles je fais beaucoup référence mais que je ne veux pas emporter avec moi." Idées et demandes de fonctionnalités : "J'aimerais que cela me permette de défaire. je garde

déplacer tout le dossier accidentellement et il me faut une éternité pour l'annuler. Frustrations : "Je demanderais au service d'assistance à ce sujet, mais la moitié du temps, ils ne le font pas

savoir quel est le problème non plus.

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CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

Solutions de contournement : "Cela prend tellement de temps à faire ici que je finis par imprimer

la liste et travailler avec elle tout au long de la journée. Puis, à la fin de la journée, j'entre dans les résultats. Énoncés de valeur : "Cet outil ici me fait gagner beaucoup de temps, donc si vous

les changements ne l'enlèvent pas ! »

Deep Diving La ressource par excellence sur l'enquête contextuelle est Contextual Design, par Hugh Beyer et Karen Holtzblatt (Morgan Kaufmann, 1997). Le livre comprend également des informations détaillées sur l'interprétation des résultats grâce à des techniques telles que la création de diagrammes d'affinité. Pour plus d'informations sur les modèles mentaux et sur la façon de les comprendre, consultez Modèles mentaux : aligner la stratégie de conception sur le comportement de l'utilisateur, par Indi Young (Rosenfeld Media, 2008). Ceci est particulièrement utile lorsque vous travaillez sur l'architecture de l'information pour une source de contenu.

Enquêtes Les enquêtes impliquent un ensemble de questions bien déﬁnies distribuées à un large public. Ils consistent le plus souvent en des questions fermées (telles que des questions à choix multiples) qui peuvent être facilement collectées avec un outil capable d'afficher des modèles parmi les réponses. Les sondages sont de bons outils lorsque vous souhaitez pouvoir énoncer les résultats de manière plus quantitative (par exemple, "Parmi les personnes interrogées, 82 % de celles qui travaillent à domicile déclarent disposer d'une forme de connexion Internet haut débit") que vous ne le feriez comprendre le genre de questions ouvertes qui sont utilisées dans les entrevues. Cependant, vous pouvez également recueillir des informations qualitatives auprès d'eux, sur les habitudes et les attitudes des utilisateurs. Dans le domaine de l'expérience utilisateur, les sondages sont souvent utilisés pour mesurer la satisfaction des utilisateurs (avec des sites ou des applications existants) ou pour construire ou valider des modèles d'utilisateurs comme des segmentations ou des personas.

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Le processus de base Comme pour les entretiens avec les utilisateurs, vous ne voulez pas poser de questions qui obligent les utilisateurs à spéculer. Ne demandez pas "Si vous aviez la fonctionnalité X, l'utiliseriez-vous ?" Contrairement aux entretiens, dans les enquêtes à choix multiples ou Oui/Non, les questions Vrai/Faux sont les meilleures et les plus faciles à analyser par la suite. Ils sont également plus rapides pour les participants à répondre. Utilisez des enquêtes lorsque vous avez des questions qui sont des demandes factuelles de données démographiques, telles que celles-ci : Parmi les appareils répertoriés ci-dessous, lequel possédez-vous personnellement ? Choisissez tout ce qui correspond. Ordinateur Téléphone portable Système de jeu, tel que Xbox, Playstation ou Wii

ou pour les questions d'attitude avec un ensemble de choix distincts : Lisez les énoncés suivants et sélectionnez le degré auquel vous êtes d'accord ou pas d'accord avec chacun d'eux. Le service client de Pseudo Corporation est à l'écoute de mes besoins. Fortement d'accord D'accord Ni d'accord ni en désaccord En désaccord Fortement en désaccord

En particulier, des questions comme le deuxième exemple sont souvent utilisées pour compléter les tâches de test d'utilisabilité. Vous pouvez utiliser ce type comme question de suivi pour savoir si les participants étaient frustrés lors de l'exécution d'une tâche. Les participants n'aiment pas toujours exprimer une opinion négative à haute voix, mais ils sont souvent disposés à en exprimer une lorsqu'ils sont confrontés à un système de classement. Cela fait ressortir un autre point : les sondages sont un excellent complément aux autres formes de recherche que vous pouvez effectuer, telles que les entretiens avec les utilisateurs ou les enquêtes contextuelles. La combinaison de deux méthodes de recherche fournit une image plus riche de l'utilisateur qu'une méthode ne peut fournir à elle seule.

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CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

Surfer Si vous voulez un degré élevé de conﬁance dans vos résultats et que vous avez le budget pour cela, il existe des outils formels disponibles pour mesurer la satisfaction des utilisateurs en ce qui concerne la facilité d'utilisation. Ces outils comprennent des questions qui ont été testées pour s'assurer qu'elles n'induisent pas ou ne prêtent pas à confusion pour un large public. Certains des plus couramment utilisés sont ACSI (American Customer Satisfaction Index) : www.theacsi.org/ WAMMI (Website Analysis and MeasureMent Inventory) : www.wammi.com SUMI (Software Usability Measurement Inventory) : http://sumi.ucc .c'est à dire

Lors de la planification d'une enquête, tenez compte des points suivants : Qui ciblez-vous ?

Utilisez votre modèle provisoire pour le déterminer. Cela fera une différence dans la façon dont vous répondez au reste des questions ici. Quelle méthode de distribution de l'enquête vous donnera les meilleurs résultats ?

Si vos principaux groupes d'utilisateurs ont tendance à se rassembler à un endroit particulier, vous pouvez obtenir plus de résultats si vous y allez et installez une table pour que les gens remplissent l'enquête sur papier. Si vos groupes d'utilisateurs sont des utilisateurs actifs d'Internet, un sondage en ligne pourrait être le meilleur choix pour un grand nombre de participants. Ou vous pouvez décider que votre groupe d'utilisateurs sera mieux trouvé avec des sondages téléphoniques en utilisant une liste de clients actuels. Combien de temps les participants seront-ils probablement prêts à consacrer à remplir

le sondage? Si vous offrez une sorte de compensation ou qu'ils obtiennent un autre avantage en le remplissant, vous pouvez généralement créer un questionnaire plus long, qui prend peut-être une demi-heure à remplir. Si ce n'est pas le cas, vous devrez le garder court pour vous assurer que les gens le complètent - pensez à 5 à 10 minutes. Dans tous les cas, assurez-vous que les participants reçoivent une estimation du temps que cela prendra et mettez-les à jour sur leurs progrès au fur et à mesure (utilisez des numéros de page comme "2 sur 4", par exemple, ou indiquez le pourcentage d'achèvement).

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Comment saurez-vous quand commencer à analyser les données ?

Vous pouvez choisir d'exécuter l'enquête jusqu'à ce que vous atteigniez un certain nombre de participants ou jusqu'à ce que vous atteigniez une certaine date limite, selon la priorité. Quel outil utiliserez-vous pour collecter et analyser les données ?

Si vous exécutez l'enquête en ligne, l'outil que vous utilisez pour collecter les données peut avoir des options pour afficher et analyser les résultats. Sinon, vous aurez besoin d'une méthode pour saisir les données dans l'outil de votre choix. Pour les enquêtes sur papier, cela signifie beaucoup de saisie de données, alors assurez-vous de planifier pour cette période.

Groupes de discussion Les groupes de discussion consistent à réunir une variété de personnes au sein d'un public cible et à animer une discussion avec elles. Les objectifs communs sont d'obtenir des opinions sur des sujets pertinents pour l'organisation ou sa marque, tels que les expériences passées, les besoins connexes, les sentiments, les attitudes et les idées d'amélioration. Un groupe de discussion est une bonne technique à plusieurs fins : Entendre une variété d'histoires d'utilisateurs. Une discussion ouverte est un excellent moyen d'amener

le conteur en chacun de nous. Lorsqu'un groupe de discussion se déroule bien, les individus s'appuient sur les histoires et les idées des autres et se souviennent de situations qu'ils pourraient ne pas avoir lors d'un entretien individuel plus structuré. Le format et l'énergie du groupe peuvent donner aux gens le temps dont ils ont besoin pour se remémorer ces histoires et les partager. Comprendre les différences pertinentes dans les expériences. La plupart des gens sont nat-

urs partageurs d'informations et souhaitent comparer leurs outils préférés avec d'autres dans leur groupe d'intérêt. Souvent, vous pouvez découvrir des sites ou des services concurrents, ou vous entendrez des conseils sur les solutions de contournement, les ressources et l'assistance. Générer des idées. Bien que vous ne vouliez pas faire du groupe lui-même le

designer, vous obtenez souvent d'excellentes idées pour de nouvelles fonctionnalités ou conceptions soit directement du groupe, soit en entendant parler de leurs processus de travail ou de leurs frustrations. Comme pour les idées des parties prenantes, assurez-vous de les retracer jusqu'au besoin principal (voir le chapitre 4) afin d'être sûr qu'il est pris en compte. Comprendre les multiples points d'un processus collaboratif. Si vous êtes

concevoir un processus qui implique plusieurs rôles et collaborations connexes, les groupes peuvent être un excellent moyen pour vous de combler les lacunes de votre compréhension

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CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

de la façon dont les gens interagissent. Par exemple, si vous travaillez avec une source de contenu comme un intranet, il peut être utile de rassembler un mélange de ceux qui génèrent le contenu, éditent le contenu et consomment le contenu pour identifier les points où le processus pourrait être amélioré. Il y a beaucoup de débats sur l'utilisation des groupes de discussion dans la recherche UX. Ce n'est pas une bonne technique pour tester l'utilisabilité (puisque les utilisateurs travaillent le plus souvent individuellement, plutôt qu'en groupe), et parfois le cadre du groupe peut influencer indûment les déclarations des participants. Cependant, s'ils sont bien planifiés et animés, les groupes de discussion peuvent faire ressortir de nombreuses idées qui vous seront utiles lors de la conception. Le chapitre 13 aborde ce sujet plus en détail dans le contexte des tests de concept. Le processus de base Lorsque vous rédigez des questions pour des groupes de discussion, tenez compte des mêmes conseils que vous utiliseriez pour rédiger des questions d'entretien avec des utilisateurs (abordés plus haut). Commencez par quelques-unes des questions les plus faciles, telles que «Parlez-moi de votre dernière visite sur PseudoCorporation.com. Pourquoi es-tu allé là-bas?" Enregistrez toutes les questions axées sur la génération d'idées au milieu du groupe, lorsque les participants se sentent à l'aise avec vous, les uns avec les autres et le sujet. Attribuez des plages horaires à chaque sujet et respectez-les ; il est facile pour les discussions de vraiment démarrer et pour que le temps file ! Si vous êtes préoccupé par le temps, posez vos questions les plus importantes au milieu de la liste des sujets, une fois que les gens se sont familiarisés avec l'activité, mais avant tout manque de temps potentiel qui pourrait survenir vers la fin. Une grande partie de la logistique des groupes de discussion sera la même que celle des tests d'utilisabilité. (Le chapitre 13 propose des suggestions sur la sélection, le recrutement et la planification.) La principale différence avec les groupes de discussion est que vous aurez besoin d'une salle plus grande avec une table permettant aux participants d'interagir facilement les uns avec les autres. Filmez pour six à huit personnes par séance de groupe de 1 à 2 heures. Donnez à chaque personne une étiquette ou un marque-place à son siège, afin que chacun puisse s'adresser par son nom. Le format de la discussion elle-même devrait inclure une introduction, qui aborde souvent ces points clés : votre rôle en tant que modérateur et ce que vous attendez de la discussion.

cussion (par exemple, certains des points ci-dessus).

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Pourquoi les participants ont été choisis pour participer (par exemple, "Vous êtes tous

utilisateurs actuels du site de Pseudo Corporation, et nous vous avons réunis pour connaître vos expériences"). Comment ces informations seront utilisées - à la fois dans la conception et à partir du

point de vue de la confidentialité. Qu'en tant que modérateur, vous êtes là pour entendre leurs opinions et

expériences. Vous voulez qu'ils sentent qu'ils peuvent partager honnêtement, alors demandez aux individus d'être francs mais aussi respectueux des autres membres du groupe. Qu'il y a de nombreux sujets à couvrir, donc à un moment donné, vous mettrez fin à une discussion.

cussion sur un sujet pour être sûr que vous pouvez tous les couvrir. Cela peut ensuite faire l'objet d'une série de présentations pour les membres du groupe, comprenant souvent une sorte de question brise-glace. Votre objectif est de faire parler tout le monde sur la première question, même s'ils ne racontent qu'une histoire courte. Vous pouvez soit commencer avec une personne et travailler autour de la table, soit laisser les gens répondre naturellement et ensuite appeler les personnes qui n'ont pas encore répondu par leur nom. Souvent, vous finirez par faire le tour de la table pour les premières questions, puis, lorsque vous sentirez que le groupe est prêt, avec le langage corporel, vous pourrez ouvrir les questions à tout le monde.

Plongée en apnée : langage corporel Une bonne compréhension du langage corporel peut être un outil formidable lors de la modération de groupes de discussion ou de toute recherche d'utilisateurs menée en personne. Cela peut vous aider à comprendre quand quelqu'un se sent frustré, excité, en colère ou menacé, afin que vous puissiez identifier quand vous devriez essayer de mettre quelqu'un plus à l'aise ou d'approfondir un commentaire particulier. Le livre suivant sur le sujet peut prendre plus d'un week-end pour être lu complètement, mais il est conçu pour être facile à feuilleter : The Deﬁnitive Book of Body Language, par Allan Pease et Barbara Pease (Bantam, 2006).

Lorsque vous appelez quelqu'un qui n'a pas encore répondu, assurez-vous de répéter la question au cas où il ne l'aurait pas comprise ou n'aurait pas écouté la dernière

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CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

quelques déclarations dans la discussion. Aussi, évitez de faire passer une différence d'opinion pour un désaccord entre deux individus. Ne dites pas : « Bob, nous n'avons pas encore entendu parler de toi. Que penses-tu de ce que Chris vient de dire ? mais plutôt (regardant Bob), « Et toi, Bob ? Quels types d'expériences avez-vous eu avec le service client de Pseudo Corporation ? » En tant que modérateur, vous contrôlez le déroulement de la discussion et vous faites passer le microphone virtuel. Vous gardez le contrôle en utilisant le contact visuel, le volume de la parole, les mouvements des bras et l'orientation de votre corps. La plupart des gens seront très conscients de votre langage corporel, et ces indices peuvent être des signaux utiles si quelqu'un domine la conversation. Si un participant trop vocal ne comprend pas ces indices, utilisez une déclaration douce mais ferme telle que "OK, super, j'aimerais ouvrir cette pensée aux autres. Quelqu'un d'autre a-t-il rencontré les mêmes problèmes que Theresa ? » Lorsque vous passez à un nouveau sujet plus large, informez verbalement que la discussion précédente est terminée et qu'une nouvelle commence, afin que les gens puissent se vider l'esprit pour le sujet suivant. Enfin, lorsque l'activité touche à sa fin, un simple coup d'œil à votre montre et un changement d'orientation de votre corps peuvent signaler que la conversation doit être terminée. Comme pour toute autre activité, assurez-vous de remercier le groupe pour son temps. Le partage des résultats avec votre équipe prend généralement l'une des deux formes suivantes : les résultats sont soit partagés en fonction des principaux sujets abordés, soit regroupés en catégories pertinentes, comme ils le sont pour une enquête contextuelle. La création de diagrammes d'affinité peut être un autre moyen efficace de rassembler diverses tendances et attitudes à des fins d'illustration pour l'équipe du projet.

Tri de cartes Dans une activité de tri de cartes, les participants (travaillant individuellement ou en petits groupes) reçoivent des éléments imprimés sur des cartes et sont invités à les mettre en groupes qui ont du sens pour eux. Soit ils les regroupent dans des catégories fournies au préalable (appelé tri fermé), soit ils créent leurs propres groupes et intitulent eux-mêmes chaque groupe (appelé tri ouvert). À la fin du cycle de tri des cartes, vous devriez commencer à voir des modèles communs émerger dans la façon dont les gens trient les éléments, ainsi que des domaines communs de confusion ou de désaccord.

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Une raison courante pour cela est de créer un plan de site pour un site Web ou de créer une hiérarchie de contenu, de catégories et de sous-catégories contenant des éléments tels que des articles, des documents, des vidéos ou des photos. Cela fait du tri des cartes une excellente technique si vous travaillez sur une source de contenu. Remarque Consultez le chapitre 2 pour en savoir plus sur les sources de contenu.

Supposons que vous travaillez sur un type de source de contenu courant : l'intranet de l'entreprise. De nombreux intranets ont tendance à catégoriser leurs informations en fonction du service qui en est propriétaire, avec une navigation vers les ressources humaines, les opérations, le juridique, le marketing, etc. Pour les employés de longue date, cela peut ne pas présenter un problème évident, car ils ont probablement appris les lignes de responsabilité de chaque service et ont compris où trouver des informations. Mais pour les nouveaux employés, ou pour ceux qui ont besoin d'informations auxquelles ils ne se réfèrent pas habituellement, il peut être difficile de localiser des informations qui pourraient appartenir à plus d'un service (ou qui ne semblent appartenir à aucun). Par exemple, où iriez-vous pour trouver une politique sur la signature de contrats avec les employés nouvellement embauchés ? Cela pourrait relever du juridique ou des ressources humaines. Avec le tri des cartes, vous pouvez trouver des modèles communs dans la façon dont les utilisateurs potentiels catégoriseraient les informations, indépendamment des lignes départementales. Le processus de base Rassemblez les éléments que vous souhaitez inclure dans le tri des cartes ; 40 à 60 est généralement une bonne fourchette. Vous en avez besoin de suffisamment pour permettre la création d'un nombre potentiellement important de groupes de cartes, mais pas suffisamment pour submerger les participants d'options (ou pour vous submerger lorsque vous devez analyser les résultats). Choisissez des éléments qui, selon vous, seront faciles à comprendre et exempts de jargon inutile. Vous pouvez inclure certains termes de sujet que vous pensez que vos groupes d'utilisateurs sont susceptibles de connaître, mais évitez d'inclure trop de termes « d'initiés ». Si vous incluez trop de termes ou d'acronymes spécifiques à l'entreprise (tels que "la campagne SUCCEED" pour augmenter les ventes), vous testerez l'efficacité du marketing et des communications de l'entreprise, plutôt que de construire une hiérarchie d'informations commune. Pour l'exemple de l'intranet, vous pouvez inclure la politique de vacances, les informations sur le plan 401 (k), le contrat de nouvelle embauche, le contrat de fournisseur, l'accord de non-divulgation,

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CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

orientation des nouveaux employés, informations sur l'assurance maladie et politique de sécurité informatique. Cette liste représente un mélange d'éléments clairement formulés qui pourraient être classés de plusieurs façons. Vous pourriez avoir un participant qui regroupe l'orientation des nouveaux employés et la politique de vacances sous les ressources humaines, et vous pourriez avoir un autre qui regroupe l'orientation des nouveaux employés et le contrat de nouvelle embauche et le nomme « intégration des employés ». Une fois que vous avez votre liste d'articles, placez-les sur des cartes qui peuvent être facilement regroupées et dissociées. Vous pouvez imprimer des étiquettes et les coller sur des fiches ou imprimer directement sur des feuilles de papier cartonné perforées pour les séparer en cartes individuelles. Effectuez un test en demandant à quelqu'un de trier les cartes en groupes et de donner des noms aux groupes, par exemple en plaçant un Post-it sur la pile et en écrivant le nom dessus avec un stylo. Idéalement, votre participant au test est quelqu'un qui ne connaît pas les éléments et l'activité. Cela vous aidera à avoir une idée approximative de la durée de l'activité. Si le test dure plus d'une heure, vous devrez peut-être découper des cartes ! Une fois que vous avez un deck ﬁnalisé, vous pouvez faire venir un vrai participant et lui donner ces instructions de base : 1. Disposez ces cartes dans les groupes qui vous semblent logiques. 2. Essayez d'avoir au moins deux cartes dans un groupe. Si une carte semble n'appartenir à aucun groupe, vous pouvez la mettre de côté. 3. À tout moment pendant le tri, vous pouvez nommer un groupe. À la fin de l'activité, veuillez nommer autant de groupes que possible. Certaines tendances deviendront évidentes simplement en observant les séances. D'autres peuvent prendre un peu plus d'analyse pour faire ressortir. Il existe plusieurs outils pour saisir et analyser les résultats des tris de cartes ; beaucoup d'entre eux sont livrés avec des outils qui vous permettent d'exécuter des tris de cartes à distance (voir la section "Variations sur le tri des cartes" ci-dessous pour plus d'informations à ce sujet). En particulier, OptimalSort (www.optimalsort.com/pages/default.html) et WebSort (http://websort.net) fournissent à la fois des capacités de tri à distance et des outils d'analyse utiles. Ou, si vous voulez faire votre propre tri de manière plus manuelle, jetez un œil à l'excellent tableur de Donna Spencer, complet

CHOISIR LES TECHNIQUES DE RECHERCHE

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avec des instructions, disponibles sur www.rosenfeldmedia.com/books/cardsorting/blog/card_sort_analysis_spreadsheet. Variations sur le tri de cartes Jusqu'à présent, la discussion s'est concentrée sur un tri de cartes effectué avec un individu, en personne, où le participant est invité à nommer les catégories qu'il a créées. Il s'agit d'un tri ouvert, ce qui signifie que les catégories principales n'ont pas été données au participant, mais qu'elles peuvent être nommées. C'est une bonne approche lorsque vous déterminez une nouvelle structure de navigation ou apportez des modifications importantes à une structure existante. Pour d'autres situations, vous pouvez envisager ces variantes courantes de tri de cartes : Tris fermés. Dans un tri fermé, vous fournissez les catégories de haut niveau

et les participants y ajoutent. Les résultats sont relativement faciles à analyser, car vous disposez d'un petit ensemble de catégories possibles et pouvez vous concentrer sur la compréhension des éléments qui appartiennent le plus souvent à quelles catégories. Si vous ajoutez de grandes quantités de contenu à une architecture d'informations existante ou si vous validez un plan de site existant, un tri fermé peut fournir des informations rapides et exploitables pour vous aider dans vos décisions de catégorisation. Tris de groupe. Plutôt que de demander à un individu de trier les éléments en groupes, vous pouvez

faire en sorte que le tri des cartes fasse partie d'une activité de groupe de discussion, où les participants travaillent ensemble pour trier les articles. Bien que les résultats ne reflètent pas nécessairement la façon dont un individu grouperait les éléments, vous pouvez obtenir beaucoup d'informations sur la façon dont les gens pensent des éléments et de leur organisation en les écoutant travailler ensemble sur l'activité, en débattant de la justification de chaque placement. Tris à distance. Trier avec des cartes physiques peut être une activité amusante, en particulier

pour les tris de groupe. Mais il existe de nombreux outils formidables pour effectuer des tris en ligne avec des particuliers. Cela vous permet également de toucher un plus grand nombre de participants ou des participants particuliers qu'il peut être difficile de rencontrer physiquement. OptimalSort et WebSort, mentionnés ci-dessus, sont deux des outils qui facilitent ce type de tri en ligne.

Tests d'utilisabilité Les tests d'utilisabilité consistent à demander aux participants d'effectuer des tests spécifiques sur un site ou une application (ou un prototype de celui-ci) pour découvrir les problèmes d'utilisabilité potentiels et recueillir des idées pour les résoudre.

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CHAPITRE 6 : RECHERCHE D'UTILISATEURS

Vous pouvez effectuer des tests d'utilisabilité pendant la phase de définition si vous souhaitez recueillir des informations sur la façon dont le site actuel peut être amélioré. Ou vous pouvez l'exécuter sur des sites similaires (tels que des sites concurrents) pour comprendre certaines des opportunités potentielles d'une solution plus conviviale. Le plus souvent, les tests d'utilisabilité sont menés dans le cadre de la phase de conception, idéalement dans des cycles itératifs (où une conception est créée, testée, affinée et testée à nouveau). Nous reviendrons en détail sur les tests d'utilisabilité au chapitre 13, « Tests de conception avec les utilisateurs » ; ce chapitre comprend des conseils pour le recrutement et la planification qui peuvent également vous aider à mener les activités décrites précédemment dans ce chapitre.

Après la recherche Une fois que vous avez terminé une ou plusieurs de ces activités de recherche d'utilisateurs, il est temps de revoir les hypothèses que vous avez faites à l'origine sur vos groupes d'utilisateurs. Mettez ces hypothèses de côté un instant et demandez-vous quels groupes d'utilisateurs vous créeriez maintenant que vous disposez de plus d'informations. Si certaines de vos hypothèses précédentes n'étaient pas valides, tenez compte des lacunes que vous pourriez avoir dans votre recherche d'utilisateurs parce qu'un groupe clé n'a pas été inclus. Si cette lacune est identifiée suffisamment tôt dans votre activité de recherche, vous aurez peut-être le temps de vous ajuster et d'ajouter un autre groupe de participants à la recherche en cours, pour vous assurer d'obtenir une image complète. Avec vos nouvelles connaissances, vous pouvez réviser vos définitions d'utilisateurs pour refléter plus précisément les groupes qui devraient être ciblés. Cela vous aidera à créer des outils plus détaillés comme les personas (discutés au chapitre 7) et vous aidera à créer des exigences utilisateur pour la liste que nous avons commencée au chapitre 5. Dans ce chapitre, nous avons discuté du processus consistant à prendre les déclarations des parties prenantes de l'entreprise et à les affiner. exigences. Vous suivrez un processus similaire avec les utilisateurs : votre travail ne s'arrête pas lorsque vous capturez l'idée ou la demande. Creusez jusqu'aux besoins et aux objectifs fondamentaux pour vous assurer de les comprendre. Cela vous aidera finalement à concevoir une solution qui réponde au mieux à ce besoin pour tous les groupes d'utilisateurs concernés. Dans le chapitre suivant, vous apprendrez à utiliser les connaissances acquises lors de la recherche d'utilisateurs pour créer des outils qui peuvent attirer l'attention sur vos groupes d'utilisateurs tout au long de la conception et du développement : les personas.

APRÈS LA RECHERCHE

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Personas Trouvez le meilleur moyen de mettre votre équipe - ou votre client - dans la peau de vos utilisateurs Les personas sont souvent un sujet de débat parmi les praticiens de l'expérience utilisateur. Les opinions vont de la quantité de contenu nécessaire à la quantité de recherche nécessaire pour déterminer si elles apportent une valeur aux projets. Certaines personnes se demandent si elles appartiennent ou non au processus. Peu importe où vous vous positionnez, les personas peuvent être utilisés pour aider votre équipe de projet et votre client à sympathiser avec leurs utilisateurs. Personas peut fournir une vérification approfondie de nombreuses parties de votre projet (exigences commerciales, conception visuelle ou assurance qualité) en fournissant un aperçu de votre public et de ses attentes et de ses comportements. Russ Unger

Qu'est-ce qu'un persona ? Les personas sont des documents qui décrivent les utilisateurs cibles typiques. Ils peuvent être utiles à votre équipe de projet, aux parties prenantes et aux clients. Avec des recherches et des descriptions appropriées, les personas peuvent brosser un tableau très clair de qui utilise le site ou l'application, et potentiellement même comment ils l'utilisent. Les concepteurs d'expérience utilisateur considèrent souvent la création de personnages comme un excellent exercice d'empathie. Des personnages bien conçus sont souvent utilisés comme point de contact chaque fois qu'une question ou une préoccupation se pose sur la façon dont les aspects du projet doivent être conçus. Vous pouvez sortir vos personas et demander, comment

effectuer? ou Qu'est-ce queva chercher dans? Bien que ce processus ne soit pas aussi précis que le test des fonctionnalités et de la conception avec des utilisateurs réels, il peut vous aider à faire avancer votre projet jusqu'à ce que vous puissiez effectuer des tests plus approfondis. Josh Seiden (www.joshuaseiden.com) souligne qu'il existe deux types distincts de personas : Les personas ciblés par le marketing qui modélisent les motivations d'achat Les personas interactifs qui sont modélisés en fonction des comportements d'utilisation

Ce chapitre se concentre sur les personnages interactifs.

Pourquoi créer des personas ? Dans le processus de conception de l'expérience utilisateur, les personas vous aident à vous concentrer sur les utilisateurs représentatifs. En fournissant des informations sur les comportements "réels" des "vrais" utilisateurs, les personas peuvent aider à résoudre les conflits qui surviennent lors de la prise de décisions de conception et de développement, afin que vous et votre équipe puissiez continuer à progresser. À quel point les personas doivent-ils être réels ? La réponse varie considérablement. Un seul document de persona peut suffire à une équipe, tandis qu'un autre peut créer des "espaces de vie" complets pour que les personas de l'utilisateur comprennent en profondeur comment ils "vivent". Vous pouvez même aller jusqu'à l'extrême en créant des présences en ligne individuelles avec lesquelles interagir pour fournir des informations sur les comportements en ligne. Quelle que soit la façon dont vous choisissez d'étendre vos personas, c'est à vous de décider. Les personas peuvent être des rappels constants de vos utilisateurs. Une technique utile consiste pour les membres de votre équipe à conserver des personas dans leurs espaces de travail ; ainsi ils sont

POURQUOI CRÉER DES PERSONAS ?

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continuellement rappelé qui sont leurs utilisateurs. Lorsque vous partagez un cube avec "Nicolle", la thérapeute de la main certifiée de 34 ans de West Chicago, Illinois, pendant un certain temps, vous commencez à vous sentir obligé de lui offrir une expérience qui lui convient. Si cela vous aide, n'hésitez pas à garder des copies imprimées avec vous pendant que vous dormez et laissez la fée de l'osmose transmettre l'empathie des pages à travers l'oreiller et dans votre subconscient endormi. Le but des personas est de vous aider, vous, votre équipe et/ou vos clients à éliminer une partie de la confusion qui peut survenir lorsque vous atteignez un carrefour décisionnel.

Recherche d'informations sur les personas Les personas efficaces doivent décrire avec précision un certain nombre d'utilisateurs spécifiques de votre produit ou site Web. Pour atteindre cet objectif, les personas doivent être soutenus par la recherche. Le chapitre 6 présente des techniques de recherche et de modélisation de vos utilisateurs potentiels pour fournir une base solide à vos personas. Ne cherchez pas une méthode pour être la réponse, cependant; il est préférable de trouver autant de données que possible et de les mélanger avec un mélange de données d'observation et d'entretiens. Cela peut également inclure l'utilisation d'enquêtes en ligne et l'analyse des comportements sur les réseaux sociaux. C'est un thème commun à la création de personnages : obtenez de vraies données, mais transformez les personnages en personnes réelles sur les pages. Pour savoir comment une entreprise y parvient, consultez l'encadré « Étude de cas : Messagefirst Personas ».

Création de personas Une fois que vous avez identifié votre public et accumulé des données pour soutenir vos personas, votre prochaine étape consiste à mettre un crayon sur papier et à commencer à leur donner vie. Le nombre de personas que vous devez créer varie. En général, le minimum est de trois, mais plus de sept n'est pas rare. Plutôt que de viser un décompte spécifique, considérez le nombre de segments cibles que vous avez et ce que vous pensez être la meilleure façon d'en obtenir une représentation équitable.

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CHAPITRE 7 : PERSONNES

Étude de cas : Messagefirst Personas Pour créer des personas efficaces et basés sur les données, Messagefirst (www.messagefirst.com) utilise pas moins de trois sources d'entrée de données différentes, tirées des éléments suivants : Parties prenantes. Nous les interrogeons pour savoir qui ils pensent que sont les personnages et quels sont leurs comportements. Ceci est toujours inclus. Défenseur des clients. Nous interrogeons les personnes de l'entreprise qui parlent directement avec les clients, ce qui signifie généralement les ventes/marketing et le service client. Chacun d'entre eux a son parti pris, que nous veillons à garder à l'esprit lorsque nous documentons nos conclusions. Par exemple, les personnes qui contactent le plus souvent le service client sont celles qui ont trop de temps libre (souvent à la retraite ou au chômage), ou quelqu'un qui est tellement mécontent d'un produit ou d'un service qu'il prendra le temps de vous contacter. Clients. Nous parlons directement aux personnes réelles qui vont utiliser ou utilisent actuellement le produit ou le service. Ceci est inclus dans la mesure du possible. Sources de données client. Nous examinons le trafic, les enquêtes et les e-mails disponibles sur les blogs Web qui nous sont accessibles. Quelqu'un que nous connaissons. Nous choisissons quelqu'un que nous connaissons et qui correspond au profil initial du personnage. Cela nous aide à rester ancrés, à garantir que le personnage est crédible et réaliste, et fournit une vraie personne à contacter si nous avons des questions supplémentaires. Ceci est très important pour la validation, et toujours inclus. Parce que chaque source d'entrée de données que nous utilisons a un biais particulier, nous utilisons plusieurs sources pour normaliser les données. Ce qui est important pour les personas basés sur les données, ce n'est pas d'avoir une attente sur le nombre de personas que vous aurez, mais de laisser les données révéler le nombre de personas qu'il devrait y avoir. Lors de l'analyse des données, je recherche des lacunes dans les comportements et les activités. Ces lacunes révèlent les personnalités individuelles. Todd Zaki Warfel, président, Messagefirst

L'exemple de personnage de ce chapitre est Nicolle, une thérapeute de la main certifiée de 34 ans de West Chicago, Illinois. Il se trouve qu'elle est une navetteuse non conductrice qui passe 2 à 3 heures par jour à se rendre à son travail et à en revenir. Le client fictif est une société appelée ACMEblue, un fabricant de casques Bluetooth pour l'iPhone pas si fictif d'Apple.

CRÉATION DE PERSONAS

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Ce bref paragraphe vous en dit long sur Nicolle, mais comme vous pouvez le voir sur la figure 7.1, le personnage réel contient une histoire beaucoup plus approfondie sur Nicolle. Notez que le contenu est écrit sur Nicolle, pas "par" Nicolle. Il est préférable d'écrire vos personnages du point de vue d'un tiers et de ne pas se contenter d'écrire dans leurs voix distinctes, surtout lorsque vous ne faites que commencer. Au fur et à mesure que vous élargissez votre expérience, vous devez naturellement explorer et trouver le style qui vous convient le mieux et qui vous offre le plus de valeur.

Figure 7.1 Persona pour le client fictif ACMEblue

Quel type d'informations entre dans les personas ? Le type d'informations que votre public trouvera pertinentes et crédibles, c'est ce genre. Sur la base des données de recherche que vous avez recueillies, vous devriez être en mesure de déterminer ce qui est important pour le client, la marque et le projet. La majorité des personas que vous créez partageront un ensemble commun de contenu requis mélangé à n'importe quelle quantité de données, de statistiques et d'autres informations pertinentes qui peuvent être considérées comme facultatives, car elles varieront d'un client à l'autre, voire d'un projet à l'autre.

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CHAPITRE 7 : PERSONNES

Exigences de contenu minimales Lors de la création de personnages, vous devez fournir suffisamment d'informations pour attirer les gens et les faire se rapporter à la personne qu'ils lisent sur la page. Pour aider votre public à comprendre comment votre personnage se comporte et pense, assurez-vous d'inclure six éléments d'information clés : photo, nom, âge, lieu, profession et biographie. Les sections suivantes examinent de plus près comment remplir les détails de chaque élément. Photo Une photo est la première (et la vraie) étape pour mettre un visage sur votre persona. Lorsque vous choisissez une photo pour votre personnage, essayez de vous assurer que l'image n'a pas l'air trop posée ou polie. Les photos qui semblent posées n'ont pas le même effet que celles qui sont dans des décors plus naturels. Les personas semblent être plus efficaces avec des photos prises dans des cadres plus naturels, comme la photo de droite de la figure 7.2, où le sujet se tient dehors dans son manteau d'hiver, peut-être pendant son trajet. Assurez-vous que la photo correspond au style de vie du personnage ! Posé

Naturel Figure 7.2 Les photos d'aspect naturel sont plus efficaces.

Il existe une variété de ressources photo en ligne. Certaines des meilleures options sont iStockphoto (www.istockphoto.com), Getty Images (www.gettyimages.com) et Stock.XCHNG (www.sxc.hu).

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Trouver la bonne photo peut être un vrai calvaire si vous ne faites pas attention. Si tout le reste échoue (ou si vous avez le temps et le budget), prenez le vôtre ! Nom En termes simples, vous devez mettre un nom sur le visage. La photo que vous utilisez humanisera le mélange de données de recherche et de traits de personnalité, et le nom sera la façon dont tout le monde se réfère à votre personnage lors des discussions. Non seulement Nicolle sonne mieux que "Mid-30s Blonde Professional Mom", mais c'est beaucoup plus facile à retenir et à associer à un personnage spécifique. Essayez d'éviter que les noms que vous utilisez pour différents personnages d'un projet ne se ressemblent trop. Nicolle et Noelle pourraient être facilement confondues, par exemple, alors cherchez des noms distincts. Et, même s'il peut être tentant d'utiliser les noms de collègues ou de clients, ne le faites pas. Lorsque vous utilisez des noms qui ressemblent ou sont identiques à ceux des personnes impliquées dans le projet, il leur est facile d'essayer de s'identifier dans vos personas. Choisir des noms différents évite les situations inconfortables ou les sentiments blessés. Si vous éprouvez des difficultés à choisir des prénoms, certaines ressources en ligne peuvent vous aider : les sites Web de prénoms pour bébés ! BabyNames.com : www.babynames.com Babyhold : www.babyhold.com Noms de bébé populaires de la Social Security Administration : www.ssa.gov/

Générateur de noms aléatoires OACT/babynames : www.kleimo.com/random/name.cfm

Une dernière chose à propos des noms : assurez-vous que votre nom est crédible pour la personne. Nicolle fonctionne très bien pour une mère du Midwest, mais Nicola ou Natalia peuvent être un bien meilleur nom pour une mère italienne. De plus, les noms qui semblent un peu plus amusants ou vivants, comme Bob le bricoleur, ne le sont pas. Ils ont tendance à donner à vos personnages une apparence idiote et peuvent nuire à leur valeur. Âge Bien que votre recherche doive identifier la tranche d'âge de vos consommateurs, fournir un âge spéciﬁque pour votre personnage aide à ajouter de l'authenticité à la biographie que vous écrivez. Les comportements d'une étudiante de 21 ans et d'une mère professionnelle de 34 ans sont sensiblement différents !

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CHAPITRE 7 : PERSONNES

Localisation Au début, la localisation peut ne pas sembler être une information vitale ; cependant, il est important de se rappeler que des changements culturels et comportementaux peuvent se produire d'un endroit à l'autre. En Italie, par exemple, différents dialectes sont parlés dans différentes régions du pays. Aux États-Unis, une personne qui vit à Chicago aurait très probablement un coût de la vie différent de celui d'une personne à Savannah, en Géorgie. Occupation Savoir ce que votre personnage fait dans la vie vous aide à vous identifier à lui en vous rapportant aux schémas de sa vie quotidienne. Un personnage qui travaille en thérapie rencontre quotidiennement de nombreuses personnes, alors qu'un opérateur de pont-levis peut ne pas interagir beaucoup avec les autres. Biographie La biographie est l'histoire captivante qui rend le personnage réel. C'est ici que vous fournissez les détails que vous tirez de vos données de recherche et que vous les infusez avec un peu de "vraies personnes". Autrement dit, les données sont très importantes pour le personnage, mais vous ne voulez pas simplement citer ces informations dans des phrases saccadées. Au lieu de cela, vous souhaitez intégrer des données, des anecdotes et des observations dans une histoire à laquelle votre public peut s'identifier. Cela peut sembler un peu étrange, mais la biographie doit être crédible, et ce n'est certainement pas de la triche d'introduire des aspects d'une personne réelle dans votre personnage. Nicolle, par exemple, est basée à la fois sur des données statistiques et sur les comportements très réels d'une personne qui partage des activités, des croyances et des désirs similaires. En fonction de votre projet, vous devrez peut-être approfondir la biographie - parfois, plus vous avez de détails, mieux c'est. Ne vous sentez pas obligé de presser votre personnage sur une seule feuille de papier. Optez pour ce qui fonctionne le mieux pour rendre votre personnage fidèle à la vie et aussi significatif que possible pour le projet sur lequel vous travaillez.

Contenu facultatif Au fur et à mesure que vous travaillez avec des personas, vous constaterez que différents projets nécessiteront différents ensembles d'informations pour rendre les personas plus applicables. Les exigences minimales en matière de contenu peuvent également être considérées comme les moins courantes

CRÉATION DE PERSONAS

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dénominateurs de la plupart des personnages que vous allez créer. Dans la plupart des cas, vous mélangerez certains de ces éléments de contenu facultatifs avec le cœur de vos personas. Le contenu facultatif qui peut ajouter de la valeur à vos personas inclut le niveau d'éducation. Savoir à quel point une personne est éduquée peut fournir un peu

mieux comprendre certaines de leurs habitudes. Une personne titulaire d'un diplôme d'études secondaires peut avoir des habitudes d'achat et des perceptions de la marque sensiblement différentes de celles d'une personne titulaire d'une maîtrise, et cette information peut influencer la façon dont votre personnalité est perçue. Salaire ou échelle salariale. L'argent parle et, dans de nombreux cas, le montant de

le revenu d'une personne affecte considérablement son niveau de vie et son revenu disponible. Ces informations peuvent fournir des informations importantes lorsque vous ciblez certains niveaux de richesse. Citation personnelle. Quelle serait la devise que votre persona revendiquerait

comme le sien ? Parfois, cela peut donner un aperçu rapide du cœur de la façon de penser de votre personnage. Activités en ligne. Cela peut devenir délicat; il y a beaucoup de façons dont les gens dépensent

leur temps en ligne. Certaines personnes paient leurs factures, certaines personnes s'intéressent beaucoup aux blogs et aux réseaux sociaux, et certaines personnes utilisent simplement leur ordinateur comme un appareil qui s'allume lorsqu'elles doivent effectuer une tâche. Étant donné que tant de projets ont une composante en ligne, cet élément est un peu une question de jugement. Vous devrez vous appuyer sur vos recherches pour aider à brosser le tableau. Activités hors ligne. Votre personnage a-t-il un passe-temps ? Y a-t-il d'autres

des informations sur la vie de votre personnage lorsqu'il n'est pas en ligne ? Cet élément peut être tout aussi délicat que les activités en ligne et peut être tout aussi important pour influencer votre personnalité. Entrée clé ou point de déclenchement vers le client, la marque ou le projet. Il est souvent important

pour comprendre comment un persona interagit avec le client, la marque ou le projet. Le personnage en entend-il parler par le bouche à oreille, des critiques en ligne, un panneau d'affichage, la télévision ou la radio, ou à partir d'une publicité pop-up en ligne ? Votre personnage cherche-t-il à résoudre un problème qui peut être résolu par le client, la marque ou le projet ? Utiliser vos données statistiques pour comprendre ce point et les écrire dans votre personnage peut vous aider à ancrer votre approche pour engager les utilisateurs.

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CHAPITRE 7 : PERSONNES

Niveau confort technique. Votre persona utilise-t-il un PC ou un Mac ? Est-ce qu'elle

posséder un ordinateur du tout? Utilise-t-elle la messagerie instantanée, Flickr ou écrit-elle un blog ? Est-elle très à l'aise avec cette activité, ou en est-elle confuse ? Serait-elle aidée par une solution très simple adressée à un novice ? A-t-elle un lecteur MP3 ou un autre appareil portable ? Utilise-t-elle un DVR ou AppleTV ou une programmation à la demande pour regarder la télévision ? La liste peut s'allonger encore et encore. Et sur. Selon votre client, votre marque ou votre projet, ces notions, et bien d'autres, peuvent être importantes à identifier. Niveau de confort social. Compte tenu de la croissance des médias sociaux et des réseaux sociaux,

travail, il peut être important d'identifier très précisément comment votre personnage s'engage dans cet espace particulier. A-t-elle un compte Twitter ? Si oui, combien de followers a-t-elle ? À quel point est-elle active ? Est-elle une dirigeante ? Utilise-t-elle MySpace, Facebook, LinkedIn ou d'autres agrégateurs ou communautés en ligne ? Niveau de confort mobile. À mesure que l'utilisation des appareils mobiles devient de plus en plus

répandue, il est important de prendre en compte la manière dont vos personas se retrouvent dans l'espace mobile, voire pas du tout. Motivations à utiliser le client, la marque ou le projet. Dans certains cas, vous voudrez peut-être

pour inclure les raisons pour lesquelles le personnage voudrait utiliser le client, la marque ou le projet. Si elle s'emmêle continuellement le fil de ses écouteurs dans son manteau et les arrache de sa tête, cela peut être une bonne raison pour elle d'envisager de nouveaux écouteurs. Des scénarios réels basés sur des données de recherche peuvent aider à découvrir des motivations clés à inclure dans vos personas. Objectifs de l'utilisateur. Vous pouvez également vouloir identifier ce que le personnage espère

accomplir en utilisant le client, la marque ou le projet. Cela peut aider à fournir des informations sur les moteurs de la personne pour l'utiliser. Ce ne sont que des points de données pour vous aider à démarrer. Vous pouvez structurer vos personas et les présenter d'une variété infinie de façons. Si vous êtes intéressé à plonger profondément dans le monde des personas, un bon endroit pour commencer est The User Is Always Right: A Practical Guide to Creating and Using Personas for the Web, par Steve Mulder avec Ziv Yaar (New Riders, 2006 ).

CRÉATION DE PERSONAS

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Personas avancés Une fois que vous avez compris les bases de la création de personas, il existe une infinité de manières d'étendre vos documents. Un personnage simple peut souvent répondre à la plupart de vos besoins, en particulier lorsque votre équipe de projet essaie simplement d'obtenir une compréhension empathique de vos utilisateurs. Les choses ont tendance à devenir plus intéressantes lorsque vous présentez des personnages à vos clients. Dans ces cas, vous constaterez souvent que vous devez fournir bien plus que les informations que vous avez rassemblées pour le personnage de base. Les figures 7.3 à 7.7 illustrent certaines des manières dont vous pouvez étendre les personas. N'hésitez pas à emprunter ces exemples, à les remixer et à les mélanger pour créer quelque chose d'encore meilleur pour votre projet !

Marque

Rencontrez les consommateurs de marque

PERSONAS ET SCÉNARIOS (basés sur des études ethnographiques) Les personas sont des personnages composites basés sur des données sur vos consommateurs cibles : dans ce cas, l'ethnographie, les segmentations existantes et les données de la base de données clients.

Les scénarios sont des récits hypothétiques mais réalistes qui décrivent pourquoi ces personnes pourraient visiter le site Web de la marque et ce qu'elles y feraient.

Joan, 32 ans Les informations sur les consommateurs nous aident à comprendre les utilisateurs, leurs motivations, leurs objectifs et leurs désirs. Pour appliquer ces informations à la conception de sites Web, nous développons des personnalités et des scénarios d'utilisateurs ancrés dans des contextes réels. Cette approche de conception permet de créer des expériences complètes basées sur une compréhension des clients, de leurs motivations, des résultats souhaités et du comportement. Les scénarios répondent spéciﬁquement à trois questions fondamentales qui doivent être traitées avant qu'un site puisse être correctement organisé : Ŕ8IPBSFZPVSSFQSFTFOUBUJWFVTFST Ŕ8IBUBSFUIFVTFSōTTQFDJţDHPBMT Ŕ)PXDBOVTFSTBDIJFWFUIFJSHPBMTBOE avoir une expérience complète sur votre site web

Afficionados en quête de plaisir "J'aime vraiment ça" "Jeune sophistiqué"

COMMENCER

COMMENCEZ À EXPLORER

CONSTRUIRE L'EXPÉRIENCE

« Novice en herbe »

"$)*&7&-&7&- DE CONFORT

"Répondeur actif"

SENTIR 5)&365

EXPLOREZ À NOUVEAU

"Explorateur confirmé"

RATIONALISER ET SIMPLIFIER

"Grandir dans un groove"

Pratique Get-things-done "Il faut juste que ça marche"

Alice, 26 ans

Rachel, 42 ans

Erica, 47 ans

Greta, 59 ans

Figure 7.3 Feuille principale de présentation de Persona (orientation paysage). Fournit une vue agrégée de plusieurs personas, ainsi que des segments qu'ils représentent, dans le contexte d'une stratégie organisationnelle de haut niveau. Avec l'aimable autorisation de Will Evans.

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CHAPITRE 7 : PERSONNES

Marque

PERSONAS ET SCÉNARIOS (basés sur des études ethnographiques) Alice est une cuisinière débutante qui aspire à explorer le monde de la nourriture,

BUTS

surtout la nourriture adaptée aux enfants, avec des amis et en recherchant de nouvelles recettes en ligne et dans les magazines. Son exploration porte davantage sur

nourrir sa famille sans trop de réflexion ni d'effort

fantasme que la réalité, cependant. Elle est toujours intimidée et ne

trouver des recettes simples et rapides avec des ingrédients de base

essayer trop de nouvelles recettes. Sa mère ne lui a pas transmis trop de compétences culinaires et ses amis ne sont pas très expérimentés

(fréquemment) faire deux types de repas : pour adultes, pour enfants

cuisiniers non plus. Alice est une mère occupée d'une fille à Chicago. Elle et son mari travaillent à l'extérieur de la maison – elle gère le bureau d'une petite compagnie d'assurance.

Alice, 26 ans "Novice en herbe" génération x mariée

1 fille, 5 fatiguées, ambitieuses

revenu

éducation

Elle est occupée, pratique et ne passe pas beaucoup de temps à cuisiner. Alice veut juste que ce soit fait rapidement et facilement, même si elle doit souvent préparer des repas différents pour elle et son mari depuis qu'elle a commencé son régime d'entraînement après avoir eu Sophie il y a deux ans et essaie de se remettre en forme de marathon. Elle travaille à partir d'un petit ensemble de recettes réussies avec lesquelles elle se sent à l'aise, et une grande partie des repas qu'elle prépare sont à base d'aliments emballés et préparés.

SCÉNARIO Alice regarde Cartoon Network avec Sophie pendant le petit-déjeuner. Une publicité de marque apparaît ici en montrant un nom de marque. Alice utilise une marque et pense que Sophie opterait pour ce plat. Elle décide de consulter le site du travail. Alice visite le site pendant une demi-heure libre avant un rendez-vous. La page d'accueil est claire et organisée. Elle voit les sections principales du site et des liens vers des choses intéressantes comme une recette du jour.

utilisation d'internet

conscience de la santé

sensibilité aux coûts

Elle clique sur la recette du jour. Elle aime les astuces qui l'accompagnent - elles lui donnent l'impression qu'elle pourrait s'attaquer à cette recette. Elle est ravie de la clarté de la navigation, contrairement à d'autres sites où elle a tendance à se perdre. Elle aime les fonctionnalités utiles qui vont au-delà de ce qu'elle voit dans les livres de cuisine, comme la possibilité de trouver des recettes en fonction de ce qu'il y a dans son garde-manger et des conseils sur la façon d'utiliser les produits. Alice découvre qu'elle peut recevoir des newsletters de recettes et clique sur "S'inscrire". L'inscription est si simple ! Elle remplit quelques informations de base et sélectionne le bulletin « Food Your Kids Will Love ».

Elle aimerait ajouter plus de sa propre touche et recréer des plats qu'elle aime dans les restaurants, comme son poulet jerk préféré de tous les temps. Elle aimerait aussi ajouter plus de légumes frais à ses repas, car elle sait que c'est plus sain. Elle est fière d'être une planificatrice minutieuse et capable de gérer sa maison avec un budget serré. Son réfrigérateur et son garde-manger sont toujours remplis. Elle planifie ses courses pour profiter des soldes et des bons de réduction.

trouver des recettes et des activités culinaires adaptées aux enfants trouver des façons d'« habiller » ses plats cuisinés préférés PROJETS ET INITIATIVES amélioration de la navigation et de l'architecture de l'information amélioration de l'inscription

Une semaine plus tard, à l'heure du déjeuner, Alice trouve sa première e-newsletter de marque : "Pizza, easy as 1, 2, 3". Parfait - ses enfants adorent la pizza et elle leur achète généralement des pizzas surgelées. Il y a un lien vers "Pizza pour débutants" qui l'inspire pour voir si elle peut faire de la pizza elle-même. Le lien l'amène à une recette de pizza au pepperoni sur quelque chose appelé "Pizza Wizard". Elle scanne la recette et voit que c'est assez simple; seulement 25 minutes et 4 ingrédients. Elle vérifie sa cuisine pour voir ce qu'elle a. Elle n'a pas de pepperoni ni de sauce à pizza, mais le "Pizza Wizard" suggère de les remplacer par des choses qu'elle a dans sa cuisine bien garnie : des saucisses et de la sauce tomate. Et parfait ! Il y a un lien vers un coupon. Neena imprime la liste d'épicerie de la recette, ajoute quelques articles dont elle a également besoin et se dirige vers le magasin. De retour du magasin, Alice se lance. Elle voit des instructions étape par étape sur la façon de dérouler la pâte et d'ajouter les ingrédients. Il y a des images à côté de chaque étape. C'est facile à comprendre et à suivre. Elle se demande si elle devrait d'abord faire cuire les garnitures, mais la FAQ sur la pizza lui répond.

information périphérique contextualisée bulletins d'information plus ciblés assistant de recettes meilleure intégration des coupons PLANIFICATION DES REPAS attitude "faites-le" s'appuie fortement sur les plats cuisinés, avec relativement peu de fruits et légumes frais ajoutés passe plus de temps à parcourir les recettes qu'à les cuisiner

Figure 7.4 Personnalité du public cible (orientation paysage). Cette vue détaillée d'un personnage intègre un plus large éventail de données et offre une perspective plus complète des objectifs, des besoins et des comportements des utilisateurs, le tout dans un écosystème plus large. Avec l'aimable autorisation de Will Evans.

Figure 7.5 Aperçu de la cible et personnalité du public cible (orientation portrait). L'aperçu de la cible à gauche fournit des informations récapitulatives de haut niveau et montre les marques avec lesquelles les trois personnalités interagissent et auxquelles elles se rapportent. La description détaillée à droite présente un aperçu et une biographie d'un seul personnage, ainsi que des informations sur ses comportements et ses motivations.

PERSONNES AVANCÉES

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Paul et Helen « Je suppose que nous pouvons mettre n'importe quoi là-dedans. Je ne sais pas combien conviendra.

5 4

La mère d'Helen est décédée il y a quelques semaines et ils commencent à peine à vider la maison. Ils prévoient de vendre la maison, mais ils devront d'abord nettoyer beaucoup de choses. La maison a également besoin de quelques travaux de rénovation dans la salle de bain principale.

- de de Le sous-sol est rempli de trucs que la mère d'Helen a ramassés au cours des deux dernières décennies. Elle n'a jamais rien jeté. Elle a des journaux et des magazines Time des 20 dernières années. Il y a certaines choses qu'Helen veut garder. La plupart des vêtements - cols et meubles seront donnés à Goodwill. Malheureusement, la plupart des lectables de sa mère ont été détruits par l'eau et la moisissure. Elle a aussi des pots de peinture, mais Paul et Helen ne savent pas si la peinture contient du plomb ou non.

2 1

à propos

ain

Know Ex led pege rie nc e C on Pric ve Senior tunc pe sp Re e M pu e d ult t ype Tim tion C on eline t Main ss ajo er r L Siz ife es D E ecven lu tte t Year Re rding pe Wast Taux en Buars ds ine Price et O Rec am nlin ycli ne ac g count

C'est la première fois que Paul et Helen vivent quelque chose comme ça. Ils ne savent même pas par où commencer. Ils veulent juste que ce soit aussi simple que possible. Ils savent qu'ils ont besoin d'une benne à ordures, mais ne savent pas combien elle contiendra. Et ils supposent que presque tout peut aller dans la benne à ordures, à moins que quelqu'un ne leur dise le contraire. Leur seule autre préoccupation est que les bennes à ordures ont tendance à être disgracieuses. Ils espèrent trouver une entreprise qui ne fera pas ressembler la cour avant à une zone de construction ou ne ruinera pas la cour lorsqu'ils livreront ou ramasseront la benne à ordures.

Âge : 24-65

Cycle de vie janvier

Juil

Déc

Mois

1.0 Événement de la vie

Principales caractéristiques Ŕ Ŕ

Événement unique comme l'acquisition d'un domaine familial ou de petits travaux de rénovation (par exemple, une salle de bain). Peu ou pas d'expérience passée avec l'acquisition d'une benne à ordures.

Objectifs Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ

Obtenez une benne à ordures rapidement. Débarrassez-vous de tout ce qu'ils ne gardent pas ou ne donnent pas. Éviter la destruction de la propriété pendant le processus. Evitez une benne disgracieuse. Débarrassez-vous rapidement de la benne une fois qu'elle est remplie.

Frustrations & Pain Points Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ

Questions Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ

Ŕ ŕ

Disponible en cas de besoin Prix Le vendeur laisse la propriété comme il l'a trouvée Avoir la taille de conteneur nécessaire disponible Rapidité d'installation et de ramassage une fois contacté Accès au compte en ligne pour la planification et le paiement Qualité et propreté de l'équipement Marque familière

Ŕ ŕ ŕ ŕ

Choc initial de l'autocollant Ne connaît pas le processus Ne sait pas ce qu'il ne sait pas Faire une comparaison de pommes à pommes entre les vendeurs

Y a-t-il quelque chose qui ne peut pas entrer? À quelle vitesse peuvent-ils livrer et ramasser ? Vont-ils laisser la propriété dans l'état où elle était à l'origine ? Comment cela marche-t-il? Y a-t-il un permis requis? Combien ça coûtera? Avec quelle facilité puis-je joindre quelqu'un si j'en ai besoin ?

Figure 7.6 Persona du groupe d'audience cible. Ce personnage présente une tranche d'âge cible, tirée de données de recherche. Les informations qu'il contient sont larges et s'adressent à un groupe d'audience, pas à des individus spécifiques. Cette approche peut être utile lorsque vous faites un argumentaire commercial ou lorsque le budget du client permet une exploration détaillée des personnages. Avec l'aimable autorisation de Todd Zaki Warfel.

La Jill de tous les métiers

Pierre Amanda

"Je dois gérer plusieurs programmes pour mes clients."

AMANDA PARTAGE LES RESPONSABILITÉS DU PROGRAMME D'INCITATION AVEC QUELQUES AUTRES collègues. Ils partagent l'accès et gèrent plusieurs programmes pour les clients. Cela peut être particulièrement difficile de s'assurer qu'elle paie les bonnes personnes pour le bon programme. Elle doit pouvoir basculer entre les différents programmes et savoir où elle en est à tout moment.

Cycle de vie

Principales caractéristiques Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ

Gère plusieurs programmes Moyenne à grande entreprise Volume modéré (plus de 50 à 2 000 commandes à la fois) Plusieurs personnes partageant un même rôle Paiement rapide 70/30 et vérifications administratives Utilisation hebdomadaire à bimensuelle Toute l'année Très intéressé par les rapports programmes lourds Excel utilisent un système interne personnalisé pour s'interfacer avec

Objectifs Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ

Intégration avec le système actuel. Possibilité de payer les employés rapidement et facilement. Coût (principalement du temps). Aide guidée.

Autres applications Ŕ Excel Ŕ PowerPoint Comment exécuter des rapports sur tous mes programmes ? Ŕ Internet Explorer Existe-t-il un moyen d'obtenir mes informations de connexion sans avoir à appeler Ecount ? Pouvons-nous intégrer ClientZone d'une manière ou d'une autre afin de ne pas avoir à faire autant de va-et-vient entre différentes applications. Est-ce que je le fais bien ?

Ac FT N c ew ou P n C ar t Zo d Re ne qu es t E Ad asy s m Pa in y C he c R Cu ep ks o rr en rting tB al Pe an ce Cu opl e st om S o f t Sy st em Excel

nc e

Jan

Inﬂuenceurs

Payez vos employés rapidement et facilement. Ŕ Éviter les efforts en double. Ŕ Consultez leur solde actuel pour savoir s'ils ont besoin de virer de l'argent. Ŕ Suivez les transactions de manière hebdomadaire, bimensuelle, mensuelle, trimestrielle et annuelle.

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à propos

Elle utilise Account Zone assez régulièrement, plusieurs jours par semaine. Et comme elle gère plusieurs programmes, elle est assez active toute l'année.

Activités et intérêts

Te c

Âge : 28-55

Connaissance

ain

Account Zone l'aide vraiment à émettre de nouvelles cartes et à s'assurer que les participants au programme sont payés rapidement. La seule chose qui lui manque, c'est la possibilité d'examiner chaque programme individuel ainsi que tous les programmes qu'elle gère pour voir comment les choses se passent. Ses clients aiment garder un œil sur la performance des programmes. En ce moment, elle suit cela dans Excel. Elle finit soit par envoyer le ﬁchier Excel à ses clients, soit parfois par l'exporter et envoyer un PowerPoint contenant de jolis graphiques. Si Account Zone avait un moyen de lui permettre de générer des rapports sur des programmes individuels et sur plusieurs programmes, ce serait vraiment génial.

Juil

Ŕ ŕ ŕ ŕ ŕ

Mois

Frustrations et points douloureux

Questions Ŕ

Déc

Impossible de regarder plusieurs programmes à la fois. Impossible d'exécuter des rapports sur plusieurs programmes à la fois. Corriger les erreurs dans le ﬁchier d'eception « pue ». Savoir quel est le problème exact et comment le résoudre n'est pas clair. Plusieurs étapes avec plusieurs applications ne sont pas efficaces et permettent de "se perdre" facilement là où elle se trouve. Plusieurs écrans de confirmation. Encore un nom d'utilisateur et un mot de passe à retenir. Trouver un e-mail avec ses informations de connexion.

Figure 7.7 Personnalité individuelle du public cible. Ce personnage est un modèle fortement basé sur les données. Alors que l'histoire quotidienne est un récit, le reste est donné sous forme de puces pour servir de liste de contrôle de conception. Le diagramme est utilisé pour communiquer une quantité importante d'informations dans un petit espace. Avec l'aimable autorisation de Todd Zaki Warfel.

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CHAPITRE 7 : PERSONNES

Comme vous pouvez le constater, vous pouvez combiner des données de différentes manières pour présenter des personnages, en les adaptant à diverses situations. Commencez par le personnage de base et développez-le en fonction de vos besoins.

Réflexions finales sur les personas De nombreux praticiens du monde de la conception d'expérience utilisateur ne croient pas que les personas réussissent à articuler les besoins, les objectifs et les attitudes des utilisateurs. Ils pensent que les personnages peuvent entraver la créativité, l'innovation ou un bon design pour un certain nombre de raisons. D'autres praticiens pensent que les personas répondent à un besoin spécifique qui influence le processus de conception de manière très positive - lorsqu'ils sont basés sur des données de recherche solides et mélangés à une dose de réalité personnalisée. Le côté de la pièce sur lequel vous atterrissez dépend entièrement de vous. Ce chapitre n'a pas pour but d'inﬂuencer votre décision d'une manière ou d'une autre. De nombreux articles sur le sujet sont disponibles en ligne et de nombreux professionnels sont prêts à vous donner leur point de vue. Toutes ces ressources peuvent vous aider à déterminer comment les personas fonctionneront le mieux pour vos projets, alors recherchez-les. Jared Spool, PDG et directeur fondateur de User Interface Engineering (www.uie.com), offre également un aperçu du sujet : cette valeur survient lorsque l'équipe visite et observe son public cible, absorbe et discute de ses observations et réduit le chaos. en modèles, qui deviennent ensuite les personnages. Ce qui est dans la tête de l'équipe, pendant qu'ils conçoivent, est ce qui fera la différence dans la conception finale. Les descriptions de personnages sont juste là pour rappeler à tout le monde ce qui s'est passé.

Le point de Jared est simple : en observant votre public cible, en insufflant ce que vous apprenez avec des données de recherche et en synthétisant tout cela en segments, vous devriez être en mesure de créer des personnages qui déclenchent le type d'empathie qui permet à votre équipe de rester sur la bonne voie et de construire le meilleur. application, site Web ou produit possible. En fin de compte, cependant, vos personnages ressembleront beaucoup au Père Noël : ils n'auront de valeur que tant que les gens y croiront.

RÉFLEXIONS FINALES SUR LES PERSONAS

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Conception de l'expérience utilisateur et optimisation des moteurs de recherche Rôle fondamental de la conception de l'expérience utilisateur dans un référencement réussi Les moteurs de recherche sont la pierre angulaire de l'économie interactive. Tout ce que nous faisons en tant qu'« interactivistes » est finalement connecté au monde entier via Google, Yahoo, MSN, Ask et la myriade de moteurs mineurs qui constituent l'infrastructure pour trouver des choses en ligne. L'architecture de l'information est un élément essentiel de la manière dont les sites Web sont interprétés par les moteurs de recherche. Ce chapitre est conçu pour vous donner une compréhension de base des raisons pour lesquelles la conception UX est essentielle à l'optimisation des moteurs de recherche et de ce que vous devez prendre en compte pour que les environnements que vous créez aient une chance de se battre sur Google. Jonathan Ashton

Introduction au référencement En termes simples, l'optimisation des moteurs de recherche est le processus de développement et de maintenance d'un actif Web dans le but d'obtenir et de conserver le meilleur emplacement sur les moteurs de recherche publics pour des expressions de mots clés spéciﬁquement ciblées. L'optimisation des moteurs de recherche (SEO) est comme un art martial, un processus d'apprentissage et de mise en pratique qui n'est jamais complet. Même un maître peut progresser davantage en utilisant un comportement observé ou une méthode apprise. Tant qu'il y aura des moteurs de recherche et des sites Web intéressés à vendre quelque chose aux personnes qui recherchent, l'optimisation des moteurs de recherche aura un rôle à jouer. Le référencement repose sur trois domaines fondamentaux d'amélioration et d'influence : Le groupe critique d'éléments que le concepteur d'expérience utilisateur professionnel

peuvent influer sur l'infrastructure du site, la technologie et les principes d'organisation Le contenu et tous les problèmes de mots clés liés aux mots optimisés qui

les moteurs de recherche peuvent voir les liens, ou la popularité des liens - la quantité et la qualité des liens qui pointent vers votre

site d'autres sites, ainsi que la structure organisationnelle des liens à l'intérieur du site Nous allons séparer chacun de ces trois domaines et les examiner du point de vue du concepteur UX, afin de mieux vous équiper pour les défis d'optimisation qui vous attendent.

Pourquoi le référencement est-il important ? Il est intéressant de noter qu'aujourd'hui encore, nous devons expliquer la pertinence de l'optimisation des moteurs de recherche. Les clients ont tendance à comprendre à un certain niveau qu'il est important que leurs sites Web attirent des visiteurs ciblés à partir des résultats de recherche naturels des principaux moteurs de recherche, mais au-delà de cela, il est difficile pour la plupart des spécialistes du marketing interactif de comprendre l'impact que le référencement peut avoir. Les données sur le volume de recherche mondial sont disponibles à partir de diverses sources, mais ce qu'il est le plus important de comprendre, c'est que, quelle que soit la source, les chiffres sont tout simplement énormes et que les augmentations d'une année sur l'autre sont toujours à deux chiffres. Pour la plupart, chaque trimestre, le volume global de recherches augmente. Lorsque Google a été lancé pour la première fois en 1998, 10 000 recherches par jour représentaient un volume énorme et plaçaient un fardeau incroyable sur la version bêta du système.

INTRODUCTION AU RÉFÉRENCEMENT

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Hitwise (www.hitwise.com) rapporte que Google et ses affiliés (y compris AOL et YouTube) détiennent la part du lion des recherches dans le monde, avec près de 72 % des recherches effectuées aux États-Unis en novembre 2008. Yahoo arrive loin derrière, avec près de 18 % , et MSN et Ask.com sont à 4 % et 3 %, respectivement. À l'échelle internationale, Google est encore plus dominant : sa part de marché atteint plus de 80 % sur de nombreux marchés. Remarque Pour plus d'informations sur les débuts de Google, consultez The Google Story, par David A. Vise et Mark Malseed (Delta, 2008). Selon comScore (www.comscore.com), en 2008, il y avait facilement plus de 60 milliards de recherches par mois effectuées dans le monde par 750 millions de personnes, avec plus de 18 milliards de recherches effectuées aux États-Unis seulement. Autrement dit, 95 % des internautes utilisent un moteur de recherche au moins une fois par mois, avec une moyenne mondiale de plus de 80 recherches par mois.

Mis à part ces chiffres de volume remarquables, qu'est-ce que cela signifie vraiment sur le plan pratique pour les spécialistes du marketing interactif ? En termes simples, si vous n'atteignez pas vos clients cibles lorsqu'ils recherchent vos produits ou services, vos concurrents ont la possibilité de leur vendre. Examinez les analyses de votre site et réfléchissez au problème de la manière suivante : combien de revenus supplémentaires le site générerait-il s'il y avait une augmentation de 10 % du trafic stratégiquement ciblé ? Qu'en est-il d'une augmentation de 100 % ? Ou 1000 % ? Si votre site ne génère pas de trafic significatif via la recherche naturelle, le référencement est une exigence. Un petit investissement dans le référencement peut aller très loin, en particulier si l'effort de marketing interactif à ce jour s'est concentré sur l'achat de clics via les listes de sponsors. Nous avons vu des sites réaliser un retour sur investissement de 35 à 1 sur les dépenses mensuelles de référencement. Si vous payez les sociétés de moteurs de recherche pour le trafic provenant de listes sponsorisées mais que vous n'investissez pas dans le trafic naturel, vous vous limitez vraiment à environ 10% de l'opportunité. Pensez à votre propre comportement de recherche : à quand remonte la dernière fois que vous avez cliqué sur plus d'une ou deux des listes de sponsors payants dans un résultat de recherche ? Toute discussion sur les raisons pour lesquelles le référencement est important et pourquoi il est là pour rester pourrait se poursuivre pendant des chapitres. Qu'il suffise de dire que Google ne va nulle part mais vers le haut, et qu'un marketing interactif efficace doit inclure l'optimisation des moteurs de recherche comme élément central d'une exécution compétente.

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CHAPITRE 8 : CONCEPTION DE L'EXPÉRIENCE UTILISATEUR ET OPTIMISATION DES MOTEURS DE RECHERCHE

L'expertise des ressources de base importantes émerge d'une éducation bien équilibrée. Le professionnel qui se concentre simplement sur sa spécialité perd de vue tout le reste. C'est pourquoi il est impératif que chaque interactiviste passe au moins quelques minutes à s'initier au SEO. Bien qu'il n'y ait pas d'ensemble de directives officielles, Google a eu la gentillesse de fournir des ressources très importantes. Si vous êtes intéressé à obtenir de meilleures performances des moteurs de recherche grâce à vos efforts, consultez ces liens : Aide aux webmasters/propriétaires de sites : Optimisation des moteurs de recherche :

www.google.com/support/webmasters/bin/ answer.py?hl=en&answer=35291 Aide aux webmasters/propriétaires de sites : Consignes aux webmasters : Consignes relatives à la qualité :

www.google.com/support/webmasters/bin/ answer.py?hl=en&answer=35769 Guide de démarrage de l'optimisation pour les moteurs de recherche :

www.google.com/webmasters/docs/search-engine-optimization-starter-guide.pdf Si cela ne suffit pas, noyez-vous dans les newsletters et les blogs. Commencez sur SEOmoz.org et creusez. N'oubliez pas, comme dans toutes les autres choses de la vie, si cela semble trop beau pour être vrai, alors c'est probablement le cas.

Technologie, conception et infrastructure du site Les moteurs de recherche sont essentiellement une technologie Web 1.0.5 solidement implantée dans le monde Web 2.0+. Le principe de base du moteur de recherche a peu changé depuis le lancement du World Wide Web Wanderer en 1993 pour explorer le Web et créer le premier moteur de recherche Web. Essentiellement, chaque moteur de recherche a une application alternativement appelée crawler, spider ou bot qui trouve et suit les liens, renvoyant à la base de données une copie des actifs qu'il peut voir. La base de données est ensuite analysée selon l'algorithme propriétaire du moteur de recherche. À l'aide de ces règles, un actif Web est indexé, puis classé en fonction de son score sur la carte de score particulière de ce moteur de recherche. Dans ce processus plutôt simple, il y a une myriade de pièges pour le concepteur UX.

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Comprendre ces relations fondamentales vous permettra de voir votre site à travers les yeux des moteurs de recherche. Un site Web optimisé s'appuie sur une structure et une technologie qui facilitent le mouvement des moteurs de recherche. De même, de nombreuses décisions concernant la gestion du contenu déterminent dans quelle mesure les moteurs de recherche classent les efforts qui en résultent. Par conséquent, une grande partie de cela est prédéterminée par les décisions qui sont prises dans les wireframes et dans les discussions qui ont lieu sur la façon de styliser et de gérer le contenu.

Flash, Ajax, JavaScript et autres contenus scénarisés La conception Web dynamique et interactive d'aujourd'hui repose sur des technologies qui ne sont pas du tout adaptées aux besoins des moteurs de recherche. Il existe un écart grandissant entre ce que les moteurs de recherche peuvent voir et ce que les concepteurs peuvent faire. Il appartient au concepteur UX de s'assurer que les plans stratégiques pour les sites dynamiques et à forte intensité de conception sont déployés afin que les moteurs de recherche et les utilisateurs obtiennent les meilleures expériences possibles. Avoir une compréhension fondamentale de la façon dont les moteurs de recherche interagissent avec ce type de contenu vous aidera à décider quand le déployer et où compenser ses faiblesses. Il est tout à fait possible de créer un site optimisé qui s'appuie fortement sur du contenu scénarisé si les compensations appropriées sont en place au début du processus. Il est beaucoup plus difficile de créer du contenu statique ou indexable une fois que le site est construit et en ligne. Faites donc un argument puissant en faveur du contenu statique, pour des raisons de convivialité et pour le bien des robots des moteurs de recherche. Cela peut sembler être un travail supplémentaire au départ, mais le retour sur investissement est exponentiel. Flash Le contenu Flash est techniquement « indexable ». Il y a eu des progrès récents dans la capacité des moteurs de recherche à voir dans les fichiers Flash pour trouver le texte et les liens qui sont intégrés à ces ressources. Bien que ce contenu soit indexé, avez-vous déjà vu une ressource 100 % Flash gagner la première place dans les résultats de recherche ? Vous ne l'avez probablement pas fait car il est risqué pour les moteurs de recherche de s'ouvrir à une compatibilité totale avec Flash. Supposons que les moteurs de recherche puissent voir complètement tous les liens et le contenu textuel intégrés à l'objet SWF. Qu'est-ce qui empêche un optimiseur contraire à l'éthique (ou "chapeau noir") de mettre des pommes dans les calques de texte de l'objet tout en affichant

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des oranges à l'utilisateur humain qui visualise les actifs entièrement compilés via un navigateur ? Comment pouvez-vous créer un lien profond dans un élément Flash sans qu'il soit entièrement compilé ? Ces vulnérabilités fondamentales resteront jusqu'à ce que les moteurs de recherche puissent atteindre un certain niveau d'intelligence artificielle qui puisse dire qu'une image est une photo d'un cheval sans un texte associé qui dit "c'est une photo d'un cheval". Pour concevoir un site Web Flash compatible avec les moteurs de recherche, vous devez ajouter une couche de contenu statique qui duplique le contenu Flash. Laissant de côté les besoins des moteurs de recherche pour le moment, une couche statique de contenu est la clé du respect des exigences d'utilisabilité. Considérez le moteur de recherche comme la personne qui visualise le contenu Web via une connexion commutée ou utilise un navigateur de lecteur d'écran. Ces personnes peuvent être le plus petit dénominateur commun, et il est possible que la stratégie derrière votre développement Web écarte ce très petit pourcentage d'utilisateurs humains. Mais lorsque vous écartez cette poignée de personnes, vous écartez également GoogleBot et Yahoo Slurp, les deux visiteurs les plus importants de votre site, car ce sont les crawlers qui permettront aux principaux moteurs de recherche d'indexer votre site. Si aucun mot de texte ou lien araignée n'est visible pour les moteurs de recherche, votre contenu ne sera inévitablement pas trouvable via des résultats de recherche significatifs. Une couche statique peut être réalisée de plusieurs façons. Pour se conformer aux exigences des moteurs de recherche, la couche statique de contenu doit refléter le contenu Flash. Ce n'est pas l'occasion de montrer aux moteurs de recherche quelque chose de différent de ce qui est déployé dans le Flash ; si vous faites cela, vous violez l'esprit du jeu et vous vous tenez carrément du côté obscur. La manière idéale d'intégrer du contenu Flash dans une couche statique consiste à utiliser SWFobject afin que le contenu Flash et le contenu statique puissent résider sur la même URL. Cela permettra au moteur de recherche de trouver le contenu statique et au navigateur compatible Flash d'afficher l'animation au lieu du contenu statique. Dans la mesure du possible, n'utilisez pas la redirection afin de conserver la popularité du lien pointant vers le contenu Flash. Google Code fournit un ensemble d'instructions simples pour implémenter cet élément simple de JavaScript à l'adresse http://code.google.com/p/swfobject. Il existe une autre option qui fonctionne du côté gris du référencement. Le camouflage peut être un gros mot pour les puristes du référencement, mais si vous abordez les défis suivants du bon côté, vous pouvez avoir du gâteau et le manger aussi.

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Le cloaking tire parti de la détection des agents utilisateurs, détectant les robots des moteurs de recherche lorsqu'ils visitent un site Web et les acheminant vers des pages statiques à indexer. Mais lorsqu'un visiteur humain voit la même page dans les résultats de recherche et clique sur le lien, le site Web détecte que l'agent utilisateur est un humain avec un navigateur compatible Flash et montre à cette personne l'expérience dynamique sur une URL complètement distincte. Le nœud du problème reste le même qu'avec la méthode SWFobject : vous devez montrer aux moteurs de recherche exactement les mêmes choses dans votre contenu masqué que dans votre contenu Flash. Ajax, JavaScript et autres contenus scriptés Puissant pilote de contenu Web 2.0, Ajax offre aux développeurs Web la possibilité de créer du contenu sans page. Cependant, les problèmes rencontrés par les moteurs de recherche avec Ajax sont multiples et nécessitent une bonne planification pour éviter les grosses erreurs. Ajax signifie Asynchronous JavaScript And XML, ce qui fait allusion aux difficultés rencontrées par les moteurs de recherche avec cette technologie. Les moteurs de recherche ne peuvent essentiellement pas gérer JavaScript ; les gains d'efficacité que JavaScript apporte aux développeurs sont les problèmes que les moteurs de recherche ont avec le contenu dynamique. Un problème supplémentaire rencontré par les moteurs de recherche avec Ajax est la nature asynchrone de la technologie. Un moteur de recherche ne peut voir que le contenu du chargement initial de la page, et tout contenu chargé via un script qui a lieu après le chargement initial du shell ne sera pas visible pour l'indexation. Étant donné que Google ne peut pas prolonger une session au-delà du chargement initial de la page et ne dispose pas de souris ou d'agent externe pour activer un script, tout contenu sans page activé par l'utilisateur sera invisible, sauf si le contenu textuel est inclus dans le shell préchargé . Il appartient au concepteur UX de s'assurer que la modélisation tridimensionnelle nécessaire pour structurer la conception sans page inclut également l'exigence que le texte et les liens soient tous préchargés dans le shell de la page. Rien d'autre, et votre design cool est invisible. Navigation par script L'un des problèmes les plus courants qui entravent l'optimisation est l'utilisation de JavaScript au cœur de la navigation du site. Il s'agit d'une condition très courante et résulte du fonctionnement de nombreux outils de développement de sites et de gestion de contenu. La navigation scriptée semble plus cool, donc les gens ont tendance à être intéressés à l'utiliser. Mais si JavaScript est la technologie qui pilote la navigation sur le site, le résultat est que les moteurs de recherche ne peuvent pas correctement construire un modèle du lien.

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relations au sein du site : ils ne peuvent tout simplement pas voir la structure des liens du site. Et si les moteurs de recherche ne peuvent pas modéliser les relations de lien dans le site, le contenu profond sera invisible ou ne se verra pas attribuer la bonne popularité de lien.

Systèmes de gestion de contenu Les systèmes de gestion de contenu ont été conçus pour le confort des humains, mais bon nombre de ces systèmes rendent difficile la gestion de leur sortie par les moteurs de recherche. Voici quelques problèmes typiques qui doivent être évités, soit en utilisant des solutions de contournement, soit en choisissant un système de gestion de contenu plus convivial pour la recherche : les URL dynamiques. Les moteurs de recherche ne comprennent pas une « page » de contenu ; il

comprend le chemin vers ce contenu. Une modification du chemin ou de l'URL menant à ce contenu amène les moteurs de recherche à cloner accidentellement le contenu plusieurs fois. Cette condition nuit considérablement à la capacité d'un site à bien fonctionner. Si le système de gestion de contenu dispose d'un système qui crée des identifiants de session dans les URL, vous pourriez avoir de vrais problèmes. Suivez avec des analyses matures, pas des identifiants de session. Plusieurs chemins d'URL. Un problème typique avec la gestion du contenu du commerce électronique-

est qu'au fur et à mesure qu'un produit progresse dans son cycle de vie, il accumule plusieurs URL. Encore une fois, puisque le moteur de recherche ne peut comprendre une page de contenu qu'en fonction de l'URL où il trouve le contenu, lorsqu'un produit apparaît dans une catégorie et fait partie d'un panier-cadeau et est un spécial hebdomadaire (et ainsi de suite), très vite, les robots de recherche ont suivi un tas de liens différents pour trouver le même contenu. Faites tout ce que vous pouvez pour vous assurer que chaque élément de contenu n'existe que sur une URL et que plusieurs chemins reposent réellement sur une URL, quel que soit l'endroit où les liens sont déployés. Appuyez-vous sur des systèmes d'analyse matures pour analyser les canaux. Clonage involontaire. Lorsque vous réalisez qu'un morceau de

le contenu ne doit être accessible que via un seul chemin d'URL, il est facile de voir d'autres conditions dans les systèmes de gestion de contenu qui provoquent le clonage involontaire du contenu. Qu'il suffise de dire que l'architecture ne doit avoir qu'un seul chemin d'URL vers un seul élément de contenu. Boucles infinies. Un corollaire à la question du clonage involontaire est l'inﬁ-

boucle finie. Assurez-vous de ne pas mettre les robots des moteurs de recherche dans

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une tâche potentiellement interminable consistant à suivre les liens "suivants" dans un calendrier ou une situation similaire. Si l'araignée du moteur de recherche peut traverser un lien suivant jusqu'au jour suivant d'un calendrier où elle peut trouver un autre lien suivant, elle suivra ce lien jusqu'à la page suivante, et ainsi de suite. Prévenez ce genre de situation en utilisant un lien scripté que les moteurs de recherche ne peuvent pas suivre afin que les crawlers puissent passer leur temps sur le contenu que vous souhaitez indexer. Anciennes structures d'URL. La première chose que de nombreux projets de réaménagement de sites

ects est de remplacer l'ancienne structure d'URL. Le problème est que les moteurs de recherche ont probablement déjà indexé le contenu de ces anciennes URL, et dès que vous les modifiez toutes, vous renvoyez essentiellement votre indexation à la case départ. De plus, tous les liens profonds accumulés par le site au fil du temps pointent vers l'ancienne structure d'URL. À tout prix, conservez autant d'anciennes URL que possible. Il est probable que lorsque vous remplacerez le système de gestion de contenu, vous devrez changer toutes les URL, donc si cela est inévitable, assurez-vous de recommander que les anciennes URL reçoivent un code d'état de "301 Déplacé de manière permanente" et redirigées sur un oneto -une base des anciennes URL vers les nouvelles URL. La redirection 301 est la seule redirection acceptable pour les moteurs de recherche.

Domaines, répertoires et structure d'URL sont importants Si vous partez de zéro et si les restrictions liées aux problèmes de marque le permettent, essayez de sélectionner un domaine contenant un ou deux mots-clés. Il est difficile de nos jours d'obtenir un domaine .com qui contient des mots-clés de qualité, mais si vous le faites, séparez ces mots-clés par des traits d'union. Une partie importante de la façon dont UX affecte le référencement se trouve dans la structure de répertoires d'un site. Il a une inﬂuence critique sur la façon dont la popularité des liens est répartie sur l'ensemble du site. Simple c'est mieux. Évitez à tout prix d'avoir des ﬁchiers superflus dans la structure de répertoires. Certains systèmes de gestion de contenu insèrent automatiquement un sous-répertoire ; empêcher cela si possible. Cette condition dilue la pertinence de l'ensemble du site. Les moteurs de recherche comprennent la hiérarchie du site en fonction de la façon dont les répertoires du site sont structurés, alors assurez-vous que les répertoires les plus importants se trouvent au sommet de l'architecture. Si votre environnement le permet, utilisez des mots clés dans la structure de l'URL qui sont pertinents pour la section du site. Séparez les mots-clés par un trait d'union, et

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CHAPITRE 8 : CONCEPTION DE L'EXPÉRIENCE UTILISATEUR ET OPTIMISATION DES MOTEURS DE RECHERCHE

n'utilisez pas trop de mots clés dans un même nom de fichier. Optez pour quelque chose comme ceci : sitename.com/widget-catalog/aquatic-widgets/underwater-submersible.html. De plus, assurez-vous que vous avez configuré des redirections pour http://site-in-question. com vers 301 Déplacé Rediriger définitivement vers http://www.site-in-question.com. Si un site se résout avec et sans le www, les moteurs de recherche (en particulier Yahoo) indexeront le contenu aux deux URL, ouvrant l'intégralité du site à une duplication accidentelle. Cette condition a tendance à se propager lorsqu'un tiers établit un lien vers le site sans le www et que le site contient une structure de liens dynamiques.

Contenu : le roi autrefois (et actuel) et futur Bien que la génération de contenu soit le problème de quelqu'un d'autre, les bases posées dans l'architecture du site ont beaucoup à voir avec la mise à disposition du bon contenu pour les moteurs de recherche. Comme pour toutes les formes de recherche par mot-clé, vous devez comprendre le comportement de recherche réel des personnes que vous souhaitez afficher. Les moteurs de recherche sont encore très "primitifs", en ce sens qu'ils s'appuient sur les utilisateurs qui saisissent des mots-clés pour les connecter avec des actifs plus ou moins pertinents pour ces mots. Choisir les bonnes phrases a tout à voir avec la pertinence de votre site dans le bon contexte. Dans un monde parfait, votre partenaire SEO vous fournira un ensemble de cibles de mots clés avant de commencer et collaborera avec vous tout au long du processus de wireframing. Si aucun partenaire compétent n'est impliqué dans votre processus, lisez l'outil de recherche de mots clés Google AdWords (https://adwords.google.com/select/KeywordToolExternal) et effectuez une enquête sur le comportement de recherche réel des personnes qui explorent votre catégorie. Passez ensuite un peu de temps avec cette entrée pour déterminer les expressions recherchées par les clients potentiels et utilisez ces expressions de manière appropriée sur l'ensemble du site. Les moteurs de recherche recherchent des mots clés à plusieurs endroits tout au long de leur analyse d'un site. L'optimisation consiste à s'assurer que les bons mots sont aux bons endroits. En comprenant le rôle des mots-clés dans le processus de conception UX, vous établirez le cadre nécessaire pour permettre le succès futur.

CONTENU : L'ANCIEN (ET ACTUEL) ET LE FUTUR ROI

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Alors pourquoi le contenu est-il roi ? C'est le cœur même de ce qu'un site Web est conçu pour offrir. Les moteurs de recherche ont besoin de contenu textuel qu'ils peuvent voir et indexer. Les visiteurs du site ont besoin d'un contenu attrayant qui mérite leur attention. Les blogueurs et les webmasters ont besoin de contenu digne de liens. Sans le bon contenu aux bons endroits, les moteurs de recherche ne peuvent pas connecter les bons visiteurs à votre site.

Conventions de nommage et bataille contre le jargon Il est essentiel que les cibles de mots-clés soient reflétées dans la taxonomie développée pour un site. L'utilisation d'expressions de mots clés dans la structure principale du site rend l'ensemble du site plus pertinent pour les choses que vous vendez. Si vous vendez des widgets, n'appelez pas la liste de produits en ligne le catalogue, appelez-la le catalogue de widgets. De même, utilisez votre recherche de mots-clés pour prendre des décisions contre le jargon. Par exemple, utilisez les mots ordinateurs portables par opposition aux ordinateurs portables dans votre structure, car les gens recherchent des ordinateurs portables 10 000 % plus fréquemment qu'ils ne recherchent des ordinateurs portables.

Métadonnées, en-têtes et mots-clés Il est assez remarquable que nous soyons allés aussi loin dans le chapitre avant de revenir sur les problèmes de base des métadonnées. Une myriade de balises META sont disponibles, mais seules quelques-unes ont vraiment beaucoup d'influence car toutes les autres sont sensibles au spam. Les balises pertinentes sont les suivantes : Titre de la page. Veuillez noter qu'il ne s'agit pas de la balise , mais de la

réel

balise dans l'en-tête de la page. Cette balise contient le titre réel de la page et ce sont les 65 caractères les plus importants de la page. Considérez le titre comme le petit onglet collé dans le catalogue de cartes de bibliothèque à l'ancienne, qui dit "Clements, Samuel" et indique que toutes les cartes derrière cet onglet sont des livres de Mark Twain. Chaque page du site doit avoir un titre de page unique. Ne bourrez pas de mots-clés dans le titre et assurez-vous de charger le titre avec les mots qui comptent le plus. Méta-mots clés. Cette balise n'a pratiquement aucune inﬂuence sur la recherchemoteurs parce qu'il est si vulnérable au spam. Les exceptions semblent être que la syndication Google AdSense regarde la balise meta keywords et que Yahoo est influencé de manière très tertiaire par celle-ci. Méta-mots clés136CHAPITRE 8 : CONCEPTION DE L'EXPÉRIENCE UTILISATEUR ET OPTIMISATION DES MOTEURS DE RECHERCHEdoivent correspondre au contenu de la page, et cette balise est en fait un bon endroit pour insérer des fautes d'orthographe potentielles. Il doit être différent pour chaque page. Meta Description. Comme pour le titre de la page et les méta-mots-clés, assurez-vousque la méta description est unique à chaque page. Cette description n'est que cela : un résumé de ce qui est contenu sur la page en question. Dites-le, ne le vendez pas, en 150 à 160 caractères environ. Ce contenu est essentiel car c'est probablement ce que les moteurs de recherche afficheront sous le lien vers votre page. Si la page ne contient pas de méta description, le moteur de recherche recherchera un extrait de texte ou un autre contenu contenant les mots clés recherchés et l'affichera dans ses résultats. La méta description concerne davantage la convivialité que le référencement, alors assurez-vous que chaque page est correctement balisée. Balise méta "Noindex". Si vous avez des pages que vous ne souhaitez pas incluredans les résultats des moteurs de recherche, utilisez la balise meta noindex. Assurez-vous simplement que les pages que vous souhaitez indexer ne contiennent pas par inadvertance cette balise. En-têtes. Les moteurs de recherche reconnaissent les en-têtes